"La experiencia de los consumidores solía terminar en la caja registradora. Hoy, es ahí donde comienza". Woody Diggs, director de práctica de CRM (Gestión de la relación con los clientes, por sus siglas en inglés) global en la consultora Accenture, ilustró con ese comentario cómo cambiaron las expectativas de los usuarios en los últimos años. La tecnología participó de este cambio y si uno busca ejemplos, encuentra muchos. Estos son tres:

* El estadio de fútbol Santiago Bernabéu en Madrid instaló, con la colaboración de Cisco Systems, una intranet que controla en forma remota no sólo los molinetes y la iluminación sino también los parlantes y las cámaras de seguridad.

* Epson, el grupo japonés de productos electrónicos, asegura que desde que instaló los sistemas CRM Talisma en sus call centers europeos optimizó 30% su eficiencia, disminuyó 38% el costo del manejo de consultas y elevó en un 1.125% las consultas online de clientes .

* Alliance & Leicester, el grupo de servicios financieros con casa matriz en Reino Unido, acudió con el especialista en captura de datos Digital Vision para crear un sistema de traspaso de productos bancarios totalmente automático. La firma asegura que ha más que duplicado la cantidad de clientes que se pasaron a sus cuentas corrientes y redujeron 66% sus costos operativos.

El inconveniente está en que siempre es fácil encontrar las tecnologías que funcionan; las fallas son ocultadas, nunca están a la vista. Y la tecnología CRM, que son sistemas diseñados para brindar a las compañías una única visión integrada de todos sus clientes y mantener un diálogo con ellos beneficioso para ambos, no ha tenido un desempeño parejo.

Richard Boardman, de Mareeba CRM Consulting, hace hincapié en la dicotomía: "La brutal realidad es que la mayoría de los proyectos de CRM producen, al menos, beneficios marginales para el comprador. Lo cual no quiere decir que la tecnología no dé resultado; también hay muchas organizaciones que han logrado rendimientos muy elevados".

Canales y promociones

La experiencia del cliente se convirtió en un tema caliente, a medida que el poder, el control y las expectativas se alejan de los proveedores. Y está atrayendo también la atención de los académicos y ejecutivos. Amdocs, firma estadounidense especializada en software de CRM, está trabajando con la Escuela de Negocios Saïd, de la Universidad de Oxford, en la "experiencia intencional de los consumidores".

Michael Matthews, director de Marketing de Amdocs, expresa: "En nuestro mundo cada vez más competitivo, la experiencia intencional de los consumidores es importante para las compañías. Es la única verdadera fuente de diferenciación que tenemos. Su futuro depende de la capacidad de separarse de la manada y mantener las relaciones rentables".

Los primeros resultados indican que la calidad del producto es fundamental en todas las etapas del ciclo de vida del cliente, mientras que las promociones "compre uno, lleve otro gratis", por ejemplo- no lo son. También demuestran que los consumidores esperan que los canales de la compañía -como el call center, el sitio web y los tradicionales- estén coordinados. En realidad, por lo general son silos.

Por lo tanto, se trata de un área madura que está preparada para la transformación. Por lo tanto, la industria de CRM tomó nota cuando Bruce Temkin, de la consultora estadounidense Forrester, agitó las aguas hace poco tiempo con un artículo en el que fustigó a los proveedores por su mediocre servicio al cliente y defendió lo que él llama Diferenciación Basada en la Experiencia (DBE).

Temkin define la DBE como "un enfoque sistemático hacia la interacción con los clientes que va creando lealtad". Y eso se traduce en "una obsesión por las necesidades de los consumidores y no por los productos nuevos; la necesidad de reforzar las marcas más allá de las simples comunicaciones de marketing; y finalmente, el convencimiento de que la experiencia de los clientes es una competencia que abarca toda la compañía, no sólo una función".

"Ofrecer excelentes experiencias para los consumidores no es algo que pueda lograr un pequeño grupo de personas; todos en la compañía deben participar del esfuerzo", sostiene Temkin.

El especialista sugiere a las empresas tomar cuatro medidas para lograr la DBE. En primer lugar, evaluar el nivel de compromiso hacia la tarea. "Si el CEO y su personal no puede considerar la transformación de la experiencia para el cliente como una de las tres principales iniciativas de la compañía, no vale la pena empezar".

En segundo término, designar un director de experiencia del cliente que tenga un nivel de experiencia razonable.

En tercer lugar, que se incorpore el DBE en los procesos ejecutivos incluyendo las decisiones relacionadas con la financiación; y , por último, que se formalice el proceso de escuchar a los clientes.

A favor y en contra

La receta de Temkin, si bien eleva la temperatura del debate, no tiene aceptación universal. Tony Mooney, por ejemplo, ex director de CRM de la compañía de teléfonos celulares Orange y ahora socio de Inteligencia de Clientes en la consultora Experian Integrated Marketing, concuerda con los conceptos generales de Forrester, pero pone en duda los detalles.

"Soy un feroz defensor del CRM como filosofía de la empresa. Hoy es más relevante que cuando comenzó hace 25 años", apunta Mooney. Sin embargo, el consultor se pregunta si el mundo de los negocios realmente necesita otra sigla de tres letras para impulsar las ventas de productos y servicios, y si no se trata de una táctica para eliminar al CRM con sus connotaciones de éxito irregular.

Mooney también asegura que la noción de asignar a un director de Experiencia se parece a la designación de un funcionario del gobierno para ser ministro sin cartera: "En resumen, los programas de experiencia de clientes requieren de un motivo estratégico y de algo que se pueda entregar o brindar; no simplemente cargos nuevos poco definidos".

Sin embargo, Diggs -de Accenture- considera que todas las empresas que estudian seriamente cómo mejorar sus relaciones con los clientes deberían considerar la designación de un director de clientes (CCO, Chief Customer Officer). "Alguien tiene que encargarse de esa actividad. Alguien tiene que reunir todas las actividades que se realizan en la compañía - como marketing, ventas, servicios y call center-, porque juntas contribuyen a la experiencia de los consumidores.

Traducción: Mariana I. Oriolo