Fue un momento cruel. Una observación mordaz de un competidor directo en un momento delicado. Mientras JPMorgan Chase preparaba sus cifras del cuarto trimestre, en enero, Goldman Sachs apuntó al blanco. "El debate sobre una escisión cobra cada vez más fuerza", escribieron sus analistas, y luego procedieron a exponer el caso de la división de JPMorgan en dos (o incluso cuatro).

Los analistas de Goldman acertaron en plantear la cuestión. Aunque el término no sea de su agrado, JPMorgan es un claro ejemplo de banco universal. Otros -como Citigroup, Bank of America, Merrill Lynch, Barclays, Deutsche Bank- también son una combinación de banca minorista y de inversión, pero JPMorgan es el más destacado.

Y los bancos universales han sido, por decirlo amablemente, una decepción. El año pasado, JPMorgan lograron una rentabilidad sobre el patrimonio neto (ROE) del 9,4%, cifra apenas suficiente, pero la mejor de unas cuantas peores. Ninguno de los otros bancos superó el 5%. Y el año pasado no fue para nada distinto. Los cinco bancos universales juntos lograron un ROE promedio del 5% en los últimos cinco años. Siempre hay excusas (multas, nuevas normas, gastos de reestructuración, condiciones difíciles en un mercado u otro), pero todas estas forman parte integral de la banca universal.

Comparemos con los especialistas. Observemos a Wells Fargo, que opera mayormente en el sector minorista, con un ROE promedio del 12% en los últimos cinco años. O incluso a Goldman, un banco puramente de inversión, con 11%.

El modelo de banca universal se ha roto, hecho del que algunos bancos se han dado cuenta. UBS y RBS se han mudado. Otros -como Deutsche y Barclays- fueron menos radicales hasta el momento y precisan ir más allá. Los bancos universales estadounidenses son los más aferrados al modelo, y prometen mejores rentabilidades en el futuro. Pero las acciones en casi todos ellos se negocian con descuento con respecto a los especialistas. El mensaje de los inversores es claro.

Debería haber beneficios a escala, especialmente cuando se trata de financiar y de cubrir los crecientes costos de cumplimiento y TI.

Marianne Lake, directora financiera de JPMorgan, lucía espléndida el día del inversor bancario, en febrero, al exponer el caso de su estructura: u$s 15.000 millones en beneficios de venta cruzada y u$s 3.000 millones en sinergias de costos dan como resultado u$s 6.000-7.000 millones de ingresos netos, o 30% del total del grupo. Se trata de un volumen considerable de beneficios que han de ponerse en riesgo con la vaga esperanza de que las empresas resultantes merecerían un precio más elevado de las acciones.

Los académicos no están tan convencidos. Berenberg señala que hace dos años, el Banco de Pagos Internacionales analizaba si el tamaño traía beneficios para la banca. De los 37 estudios académicos revisados, sólo 15 así lo confirmaron. Difícilmente pueda considerarse una muestra de apoyo rotundo.

La mayoría de los bancos universales no logra demostrar que existen economías de escala. La relación costos/beneficios -índice de eficiencia de la institución- de los bancos universales es elevada: en JPMorgan, es del 63%, en Citigroup, del 72% y en Bank of America, del 88%. De nuevo, parece que a los especialistas les va mejor. Wells Fargo y Santander logran el 58% y 47%, respectivamente. Goldman, el 64%.

Tener diversas empresas debería ser más seguro. Si una parte del negocio fracasa, las demás prosperan y el barco sigue navegando. Algunos de los fracasos más importantes de la crisis -Lehman Brothers, Bear Stearns, Washington Mutual, HBOS- fueron bancos especialistas, no universales.

De modo que, en teoría, la diversificación debería reducir los costos de financiamiento. Y eso antes incluso de entrar en el debate sobre si los grandes bancos se benefician de una garantía implícita del gobierno o si los depósitos minoristas baratos pueden utilizarse para financiar (y supuestamente producir mayores rentabilidades) actividades de banca de inversión, una práctica que los reguladores posteriores a la crisis están eliminando.

Pero estos beneficios también están ausentes. Las regulaciones post- crisis obligan a los mayores bancos mundiales a poseer más capital social, una forma relativamente costosa de financiamiento. JPMorgan eventualmente tendrá que tener un coeficiente de capital Nivel 1 de 11,5%. El Citi probablemente necesite cerca de 11% (las regulaciones siguen en proceso de ratificación). Los bancos pequeños, menos sistémicos, pueden arreglarse con menos capital.

Con respecto a la deuda, los bancos universales, con toda su diversidad, no suelen gozar de calificaciones crediticias más bajas. JPMorgan, Deutsche, Citigroup, Goldman y Wells Fargo tienen calificaciones individuales "A" de S&P. Los precios de los swaps de incumplimiento crediticio -el costo de asegurarse contra un default- no son mucho más bajos tampoco. Según Markit, asegurarse contra un default de JPMorgan o Bank of America es más barato que contra uno de Goldman y Santander, pero más caro que Lloyds y Wells Fargo.

Esto quizá se deba a los riesgos añadidos de complejidad y opacidad. A medida que crecen los bancos, se hace más difícil que la gerencia ejerza el control total. El HSBC fue tomado por sorpresa por su operación de banca privada suiza. Los problemas llevan una década, pero Stuart Gulliver, el director ejecutivo, afirma que no puede saber lo que hacen los 257.000 empleados del banco. En 2012 JPMorgan perdió u$s 6.000 millones en el caso conocido como "la ballena de Londres", cuando su oficina principal de inversiones perdió el control de la toma de riesgo. Dicha complejidad significó un gran problema durante la crisis, cuando los bancos debían esforzarse para entender lo que estaba en sus propios balances, ni qué decir en los de todos los demás.