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La transformación digital dejó de ser una agenda exclusivamente tecnológica para convertirse en una discusión sobre cómo se diseñan, operan y hacen crecer las empresas. En la industria, donde los procesos tienen un impacto directo en costos, productividad, activos y capacidad de expansión, esa discusión adquiere una dimensión concreta.
El SAP NOW AI Tour Argentina 2026, realizado en La Rural y con la participación de más de 1.800 líderes empresariales, presentó tres casos que ilustran diferentes etapas del mismo proceso. VMOS, Pluspetrol y Loma Negra no parten del mismo lugar ni enfrentan los mismos desafíos, pero sus experiencias tienen un punto en común: la tecnología dejó de ser una capa que se agrega al negocio para convertirse en parte de su arquitectura.
Diseñar una empresa desde cero
VMOS es, quizás, el caso más disruptivo. La compañía fue constituida en 2024 para construir y operar el oleoducto Vaca Muerta Oil Sur, que conectará la cuenca neuquina con la terminal de exportación de Punta Colorada, en Río Negro. No tuvo que migrar sistemas anteriores: pudo diseñar su plataforma tecnológica prácticamente en paralelo con la construcción de la propia empresa.
“SAP es el corazón de nuestro negocio, no solo en los módulos tradicionales, sino también en los específicos, como mantenimiento, integridad, seguridad y la vertical de Oil & Gas. Esta asociación estratégica nos provee de una base sólida y ordenada para avanzar hacia el concepto de empresa autónoma.” — Gustavo Chaab, CEO de VMOS
La diferencia no es menor. VMOS no está digitalizando una organización que ya existía: incorpora inteligencia artificial y agentes de automatización como parte del diseño de su modelo operativo desde el inicio. Por ejemplo, las tareas tradicionales de gestión de proyectos, como la elaboración de minutas, ya se apoyan en agentes de IA. “Este proyecto es totalmente diferente porque la IA nos ha ayudado a educarnos”, explicaron.
“Cuando una compañía tiene la posibilidad de diseñarse desde el inicio, puede incorporar la tecnología, los datos y la inteligencia artificial como parte de su modelo operativo. VMOS muestra que la IA puede ser un componente de diseño desde la génesis, siempre con una gobernanza clara y orientada al negocio.” — Claudia Boeri, Presidente de SAP MCLAC
Reconfigurar una compañía que ya existe
El camino de Pluspetrol es diferente. La compañía tenía una operación consolidada en distintos países y necesitaba preparar su estructura tecnológica para una nueva etapa de crecimiento, en particular ante las oportunidades vinculadas a Vaca Muerta.
El programa Crisalis, desarrollado junto con SAP e IBM, migró la infraestructura tecnológica al núcleo central de SAP S/4HANA bajo el modelo RISE with SAP e incorporó herramientas para la gestión de proveedores, gastos, viajes y capital humano. El proyecto alcanzó a 2.300 colaboradores en siete países.
La transformación no consistió solo en cambiar de plataforma. Pluspetrol buscó integrar procesos, automatizar tareas y liberar tiempo a sus equipos para actividades de mayor valor. El resultado: una cobertura de procesos un 30% mayor y una reducción de hasta un 40% en los desarrollos a medida. “Ese tiempo liberado se redirigió a convertir a esas mismas personas en analistas y arquitectos de negocio, capaces de coliderar junto con tecnología”, sentencia Claudio Piccardo, gerente de tecnología y procesos de Pluspetrol.
La estandarización fue una decisión estratégica central. La empresa se fijó como objetivo alcanzar al menos el 80% de adhesión al estándar de procesos de SAP y llegó al 83%. La lógica es clara: cuanto menos depende la compañía de desarrollos particulares, mayor es su capacidad para evolucionar sobre una plataforma común. Cerca de 250 colaboradores actuaron como referentes técnicos y embajadores del proyecto. Martín Jesús, process technology manager de Pluspetrol, remarca que haber logrado que esa cantidad de colaboradores, de un día para el otro, trabajaran de una manera diferente sin impactar la operación “fue un desafío profundamente humano”. Por eso la gestión del cambio fue un punto central del proyecto, con una red de casi 250 colaboradores que actuaron como key users y embajadores del proyecto en cada área. “El proyecto no fue un laboratorio escindido del resto de la organización, sino que la comunicación fue constante: dónde estábamos parados, qué desafíos teníamos por delante, qué queríamos lograr y cuáles iban a ser los impactos en cada uno de los sectores de la organización”, agrega.
Un siglo de historia frente a un nuevo ciclo
Loma Negra representa el tercer escenario: el de una empresa centenaria que no necesita reinventar su existencia, sino revisar cómo funciona para afrontar los próximos años.
El programa Lucy comenzó en el marco de un cambio generacional y coincidió con el centenario de la cementera. El proyecto implicó migrar a una nueva versión de SAP S/4HANA y revisar los procesos de negocio y de gestión de activos. “Va más allá del ERP”, definió Diego Passcutto, CIO de Loma Negra.
El punto de partida no fue la tecnología. Loma Negra conformó un equipo multidisciplinario y comenzó por cuestionar sus propios procesos. SAP Signavio permitió documentarlos y abrir espacios de trabajo para discutir cómo se operaba y qué podía mejorarse. Recién después llegó la tecnología como respuesta a esas necesidades.
La empresa adoptó RISE with SAP y avanzó hacia el concepto de clean core: reservar la diferenciación para las áreas donde realmente genera valor competitivo y estandarizar el resto.
Los tres casos muestran que la transformación industrial no tiene una única puerta de entrada. VMOS puede diseñar desde cero una organización preparada para la inteligencia artificial y los agentes. Pluspetrol puede reconfigurar una operación multinacional para lograr una mayor integración y escalabilidad. Loma Negra puede revisar procesos construidos a lo largo de décadas y adecuarlos a una nueva lógica de negocio.
Son diferentes velocidades y puntos de partida, pero forman parte de un mismo movimiento: la industria argentina está pasando de digitalizar procesos a rediseñar organizaciones.
