Si en algo están entrenados los empresarios argentinos es en manejar sobre caminos sinuosos. Amerita una mayor atención y ajustar el cinturón para evitar un drástico impacto. Federico Baigun, cofundador de Reina Batata, una cadena de bazar boutique, postergó las aperturas de nuevos locales y redujo un 10% su staff este año. "Por la inflación, ajustamos lo más real posible tanto los precios como los costos para ser competitivos y seguir manejando el volumen que queremos", asegura y agrega que, para lograrlo, es clave monitorear los números y frente a los desvíos que se van presentando, ajustar el rumbo rápidamente, para mantener el volumen o la utilidad bruta del negocio.
Para Sandra Felsenstein, directora de la consultora para pymes Dinka, en tiempos de crisis, es natural que las más chicas retraigan sus gastos e inversiones e implementen medidas de ahorro. Por otra parte, muchas veces, ocurre que la necesidad lleva a las empresas a la búsqueda de la eficiencia, lo cual podría ser el aspecto positivo de estas situaciones (ver recuadro).
"Al disminuir costos, es indispensable tratar de simplificar los procesos. No solo para reducir los gastos de la empresa sino también los superfluos que no generan valor agregado al producto final, incrementando el costo, y con ello, el precio. Esto significa reducir al máximo los procesos burocráticos internos que emplean tiempo y recursos que no se traducen en ventajas o beneficios para el consumidor", recomienda la especialista.
"Auditamos todas las áreas para entender en qué podíamos mejorar para ser más rentables. Quedaron más relegados los gastos en publicidad y consultoría externa", repasa Gisella Djenderedjian, CEO de Dvigi, la firma de purificadores que heredó de su padre y aumentó un 60% sus ventas reales en lo que va del año. A principios de este ejercicio, la empresa contrataba servicios de consultoría en publicidad online. "A mediados de año, capacitamos a una persona del equipo para llevar adelante esa tarea. Logramos internalizar conceptos, reducir costos de consultoría y mejorar los resultados en un 40% (ventas/ inversión en publicidad)", detalla.
Gabriel Fama, al frente de la heladería Cadore, afirma que la coyuntura lo obligó a reducir un 15% su personal en temporada baja. Los salarios representan el segundo componente de los costos para la empresa. "Firmamos un convenio con 35% de suba con la directa incidencia sobre cargas sociales, ART, obras sociales y aportes sindicales", señala Fama y afirma que, a pesar de la caída progresiva de la rentabilidad, los volúmenes de venta se mantienen.
Cadore se hizo la fama en base a un producto artesanal, en el epicentro de cines y teatros de la Buenos Aires de fines de la década del 50. Hoy, sigue en su tradicional ubicación de la avenida Corrientes y produce más de 30.000 kilos por temporada. "La calidad y artesanía, la dedicación que ponemos en la elaboración, nos distingue y hace que los volúmenes de ventas no decaigan. Sin olvidar la recomendación de nuestros helados por el boca a boca", agrega el empresario.
"Nuestra principal actividad, Personal Temporario, es un indicador de los humores de la economía. Cuando soplan vientos de cola, somos los primeros en subir, y cuando se sienten gotas de llovizna, somos una de las primeras líneas de recortes de nuestros clientes. Por eso, tenemos que tener mucha cintura en tiempos complicados y todo lo que no sea un gasto crítico, independientemente del área, es revisado minuciosamente", lanza José Ignacio de Artiagoitia, fundador de Dos Servicios Eventuales, consultora de recursos humanos, fundada hace más de 20 años, con 300 empleados temporarios y una facturación de $ 35 millones.
"En este rubro, es clave mantener en orden los indicadores financieros. Al no manejar materias primas ni stock, no podemos diferir los pagos a proveedores: la línea de gastos más importante, y por ende crítica es la de Sueldos", explica el empresario. "Por ende, comenzamos con un trabajo fuerte en la gestión de cobranzas y manejo del cash flow. La cadena de pagos de las empresas se siente más pesada, por lo que la caja liquida se volvió un factor crítico", agrega.
"Una acción que detona este tipo de períodos es el estancamiento en la contratación de personal y, a veces, el posterior despido de colaboradores. En muchos casos, los dueños de pymes evalúan esto igual lo puedo hacer yo, puedo empezar a tomar más tareas de la empresa, etcétera. Hay que tener mucho cuidado con esto, y no olvidar que el tiempo del empresario vale mucho, tiene un costo de oportunidad muy elevado, y que resulta fundamental que él no abandone su dedicación a la elaboración de estrategias de la compañía para dedicarse a tareas operativas", advierte Felsenstein.
"La presión fiscal es muy importante y las líneas de financiamiento se cortan cada vez más. Sin embargo, esperamos cumplir el presupuesto de este año y, en el mejor de los casos, sumar clientes", comparten desde Dos Servicios Eventuales.
Pilotos de tormenta
En Reina Batata, con 18 locales y 50 empleados, sostienen que cuanto más grande es la empresa, menos cintura y flexibilidad para estos tiempos de incertidumbre va a tener. "Somos una pyme, con lo cual podemos sortearlo sin mayores dificultades, pero hay que estar muy atentos y preparados para la tormenta. Y aunque que siempre que llovió paró, hay que tener el piloto y el paraguas cerca para mojarse lo menos posible", ejemplifica Baigun, quien redujo personal en las áreas de Logística y Depósito, ya que buscaba ser más rentable y eficiente.
"Nuestra estructura es chica y nuestros números son abiertos. Todos sabemos la composición de las principales líneas, y lo cuidadosos que debemos ser", asegura de Artiagoitia. "Intentamos transmitir conceptos claros, evitando los miedos o mensajes catastróficos".
Para Djenderedjian, de Dvigi, en épocas de crisis, un liderazgo que sepa construir un futuro alentador, capaz de integrar la energía de la gente es aun más necesario. Creemos, que hay espacio para mejorar, fortalecerse puertas adentro, ganar solides y dinamismo respecto del mercado y la potencial demanda. En este sentido, es importante ganar orden, prolijidad y ser más profesionales en cada una de las áreas para generar mayor productividad. Esto es lo que viene pasando en la empresa y esto impacta positivamente en la motivación y confianza de nuestra gente.
Crisis es oportunidad
A pesar de dejar en stand by la renovación de sus equipos de hardware en la empresa, Dos Servicios Eventuales, con clientes como Sancor y Transportadora Gas del Norte, piensa sacar provecho de la situación económica. Su fundador repasa la estrategia que implementará antes de fin de año: mantener la misma estructura que garantiza la calidad de atención personalizada y "tenemos intenciones de sumar más personal para el área Comercial para captar las oportunidades que puedan generarse".
Baigun hace una lectura similar. "En este momento de incertidumbre, surgen negocios interesantes. Como dicen, a río revuelvo, ganancia de pescadores".
De hecho, algunos especialistas consultados para esta nota coinciden en que es un momento donde el mercado va hacer una limpieza en todos los rubros, quedando afuera todos los improvisados y consolidándose las marcas buenas, con buena gestión, calidad y prestigio.
Los números de Dvigi ratifican la tendencia: las ventas mostraron una expansión real del 60% entre julio de 2013 y junio de este año, con el lanzamiento de una nueva jarra purificadora portátil. "El mes pasado, nos convocó una multinacional para que le diseñemos productos purificadores de agua con su marca. No desaprovechamos aquella oportunidad y pensamos tener una primera producción para fines de noviembre de este año", asegura su CEO.
Lo que vendrá
Djenderedjian advierte que no es posible planificar mucho con tanta incertidumbre. La ejectiva apuesta, paso a paso, a estar atenta a nuevas oportunidades de negocio, premiando la creatividad dentro de la empresa. "Para crear buenos resultados, necesitamos creatividad para resolver problemas; modificar paradigmas comerciales; generar nuevos lazos comerciales y de partnership con la competencia. Hoy, suenan creíbles los planes de corto plazo y sólo sueños los de largo", sostiene. Ese plazo es de un año para de Artiagoitia, "en cuanto al mediano plazo, en este contexto, creo que son seis meses. Planificar mas allá de 2015, para mí, es casi futurología", sentencia.
En Reina Batata, por su parte, esperan repetir un muy buen resultado, porque creen que, después del 2015, vuelve el efecto rebote y la Argentina vuelve hacer potencia en la región. El optimismo a mediano plazo es lo más alentador en una ruta sinuosa y en el medio de la tormenta.