La vuelta de Le Coq Sportif: fútbol, locales propios y el "costo argentino" para producir en el país

Carta de presentación: Agustín Melano tiene 52 años. "En junio, cumplo 30 en este rubro", apunta. "Este rubro" es la industria del calzado y la indumentaria deportiva. Breve repaso. Arrancó como asistente de producto en la entonces Reebok Argentina y, en junio de 1995, pasó a trabajar a Sao Paulo Alpargatas (SPA), la ex filial brasileña que ya se había emancipado en los '80 del gigante de Barracas. La empresa había tomado la licencia de Converse para el Mercosur. Su trabajo, en los siguientes tres años, fue desarrollar, desde Buenos Aires, la marca estadounidense en la Argentina, el Uruguay y el Paraguay. La manejó junto con otras dos etiquetas: Mizuno y Timberland. En 1998, por una reestructuración, SPA cerró esas operaciones fuera de Brasil y le transfirió la licencia de Converse a su ex casa matriz. Melano pasó, entonces, a Alpargatas Argentina. "Estuve un año con Converse y, al año, me dieron Topper. Siempre, en Producto. Como asistente o gerente", señala. La crisis financiera de Alpargatas llevó a que, en 2000, perdiera Converse. Eso hizo que Melano, el hombre que más conocía a la marca en la región, migrara a los Estados Unidos. Trabajó durante dos años para la empresa estadounidense que ahora tenía la etiqueta, a cuya gestión el ejecutivo sumó Superga y otras licencias para chicos. "Me tocaba manejar Converse en el Mercosur, desarrollar las infantiles en distintos países y las Superga en los Estados Unidos, donde, en ese momento, tenían un reconocimiento muy fuerte. Viajaba de Bolivia, vendiendo zapatillas Barbie, a Malibú, por las Superga", describe. Nuevo giro del destino. En 2003, año en que Nike compró Converse, la licencia de la marca para la región pasó a estar, directamente, en manos de quien llevaba casi una década desarrollándola. Vuelta a Buenos Aires. "En 2005, arranqué formalmente ID Argentina como subsidiaria de Converse para la Argentina, Uruguay y Paraguay", indica Melano. En retrospectiva, fue el primer gran hito de ese proyecto. El segundo es reciente, casi dos décadas después. Cuando bregaba por adaptar su negocio al mundo de la pandemia, agravado por los problemas endémicos de la Argentina, Le Coq Sportif lo contactó para ser su nuevo licenciatario local. Una página nueva en la fuerte historia de la francesa con el país: el icónico gallo, por tomar el ejemplo más vivo, quedó inmortalizado en la camiseta con la que Diego Maradona y la Selección se consagraron en 1986. Esta nueva historia empezó a escribirse con una edición especial conmemorativa de esa gesta, agotada durante el Mundial de Qatar 2022. Ahora, sigue con la vuelta al fútbol doméstico: el sábado, en el partido contra Boca, Le Coq debutó en el pecho de los jugadores de Talleres de Córdoba. Fue el puntapié inicial de un partido que seguirá con la apertura de locales exclusivos y la expansión de la marca hacia nuevos productos relacionados con la categoría y otros deportes. ID lo jugará en un contexto particularmente adverso: la única certidumbre es la alta inflación, que impacta en los costos, por un lado, y la retracción del consumo, por otro. ¿Cómo y por qué sumó Le Coq Sportif? Técnicamente, nos buscaron ellos a nosotros. Estaban saliendo de la relación con el anterior distribuidor (N.d.R.: la local Distrinando) y Le Coq buscba una empresa en la Argentina que siguiera los mismos lineamientos con los que querían desarrollar a la marca a nivel global. Eso no estaba pasando acá. Nosotros tenemos un track-record de trabajo respetando a una marca como si fuéramos una subsidiaria. Nos vinieron a buscar por eso. Firmamos el contrato para desarrollar la marca en la Argentina, Uruguay y Paraguay en octubre de 2021 y, enseguida, nos pusimos a trabajar. En ese momento, si bien recién se empezaba a salir de la pandemia, todavía no se habían asimilado los costos. ¿Por qué una segunda marca? ¿Qué inclinó la balanza? Me atrajo el desafío. Nuestro espíritu es que somos una empresa que trabaja la marca. Cuando sos licenciatario, seguís lineamientos globales. Le Coq fue la oportunidad de aplicar todo nuestro conocimiento en una marca que estaba con cambios a nivel global y cuya realidad argentina estaba separada de eso. Fue un desafío enorme, con todo en contra: pandemia, caída de mercado, incertidumbre. Pero, con tantos años de mercado, uno ve el potencial que tienen las marcas. Después, claro, está conseguirlo. ¿Qué vio en Le Coq? Es una marca con más de 140 años de historia y que, en la Argentina, tiene un vínculo emocional muy fuerte. El desafío es que ese vínculo se traslade de una edad que, hoy, es de 35-40 años para arriba, a un segmento de consumidor que tiene 18. Todas las acciones estarán dirigidas para extender ese reconocimiento. Lo hicimos con la cápsula que lanzamos de camisetas conmemorativas de 1986. ¿Qué hicieron? Tuvimos una discusióin interna: ¿hacíamos la camiseta exactamente igual a la de 1986 o la reversionamos, para que el consumidor joven tuviese la experiencia-sentimiento de 1986 con un producto de 2022? Decidimos reversionarla con telas actuales y el nuevo logo de Le Coq. Generó que los consumidores más viejos la viéramos con ojos medio raros. Pero, para los más chicos, fue natural. ¿Cómo le fue? En algunos lugares, se agotó a las dos horas. Parte de la estrategia también fue que el lanzamiento fuera online, para que el consumidor joven la encontrara ahí. Lanzamos sólo 20.000 unidades. Quisimos hacer una edición chica, para que fuera algo especial. La otra pregunta también fue a qué precio. ¿Por qué? Porque relanzábamos la marca en un momento especial, con una campaña especial atrás. Durante un año habíamos trabajado con los herederos de Maradona para el uso de la imagen; fue el primer trabajo de relanzamiento de la marca, en octubre de 2022, la previa del Mundial. En ese momento, los últimos campeones del mundo eran los del '86. Definimos que no podíamos ser menos que la camiseta nueva de la actual marca de la Selección. Nos posicionamos por arriba porque éramos la camiseta campeona. Fue todo un desafío: los aparatos de marketing de una marca y otra eran distintos. Como organización, ¿qué esfuerzo comercial e industrial significó para ID sumar una segunda marca? A nivel comercial, Le Coq estaba en un nivel de distribución medio-bajo. Nuestro trabajo de distribución es medio-alto. Cuando hacés un cambio de imagen, de producto, los mejorás, son más elaborados y, ergo, más caros, debés tener una cadena de distribución más elevada. Nosotros cambiamos la distribución con producto de mejor calidad. Eso obligó a redefinir proveedores. Desde lo que es ropa (porque todas las telas son importadas) a lo que son fabricantes. No tenemos planta propia. Agregamos fábricas que eran más expertas en producto deportivo. Pasamos de cuatro a ocho fábricas. Hay una que hace ambas marcas. Pero la producción de las demás está más separada por un tema de capacidades de las plantas. ¿Fue un crecimiento fuerte en unidades? En volumen, el crecimiento no fue tan fuerte. El contexto país tampoco empujó. En los primeros dos años (2022-2023) y hasta París 2024, es un plan de asentamiento de marca. Le Coq es sponsor del Comité Olímpico de Francia y de los Juegos Olímpicos de París. Por eso, también tomamos el Comité Olímpico Argentino y el Paralímpico: para estar alineados con la marca a nivel internacional. Estos dos años y medio son de asentar la marca por sobre el volumen. Pasa a ser más cara porque el producto es mejor y porque hay una inversión en desarrollo que, antes, no estaba. Así y todo, hoy, la Argentina es uno de los tres países más grandes para Le Coq a nivel global. En unidades, es el 30% de nuestra empresa. Debería ser el 80% en unos años. ¿Cómo es hacer ese desarrollo en un contexto de cepo y restricción a importaciones? Dificilísimo. En 2022 fue bastante complejo pero posible. En 2023, como el gobierno anterior priorizó componentes por sobre producto terminado, la importación de telas no fue un problema. Tampoco, los insumos para zapatillas. Pudimos sortear los problemas para entregar producto, para importar para fabricar. ¿Y en 2024? Todavía se está definiendo. A nivel empresa, vamos a crecer porque en 2023, estratégicamente, decidimos reducir volumen y minimizar las complicaciones que conlleva tener una operación en la Argentina. Nuestro modelo de negocios está basado en regalías por ventas: cuanto más vendés, más regalías debés. Si hay una devaluación, tenés una diferencia en dólares grande. Por eso, redujimos volumen en 2023 y habrá crecimiento en 2024, sobre todo, por aumento en la oferta de producto. El año pasado, la oferta estuvo muy restringida. En 2024, esa oferta será mucho más amplia. Habló de productos más caros. Al mismo tiempo, siempre se apunta sobre calzado e indumentaria cuando se habla de inflación. ¿De qué depende el precio de las zapatillas? El dólar y la tasa de interés. Son los dos componentes principales de una zapatilla. En lo que es producción local, obviamente, también inciden los salarios del operario y la estructura de la fábrica. Según el producto, puede ser el 40% o 50%. En 2023, el costo de armado fue de u$s 6/8. Para una marca de valor FOB de u$s 10, traer una zapatilla armada o desarmada cuesta más o menos lo mismo. Con uno de valor FOB de u$s 18, la proporción es otra. En esas relaciones está el sentido que tiene producir. Lo lógico es que, este año, haya aumento de importaciones para compensar el alto costo argentino. Hablando de números, para que el negocio sea viable, la relación por rentabilidad entre costo habitual argentino y costo habitual de importación, la producción local tiene que ser cercana al 30 por ciento. ¿Qué cree que ocurrirá con un mercado más abierto como, se presume, habrá con este gobierno? Estas nuevas políticas traspasan el poder de la oferta a la demanda. Antes, con la escasez de producto y las complicaciones productivas, mandaba la oferta. Ahora, se dio vuelta. El que tiene el poder pasa a ser el consumidor. Porque tenga el dinero o porque no está dispuesto a convalidar el costo para ese producto. Ahí viene la competencia, que también es interesante. Es la buena competencia. ¿Por qué el mismo producto importado de Asia, en la Argentina, es mucho más caro que en otros países? El costo total para importar un producto es del 7%. En los Estados Unidos, tenés 10 días para pagar la nacionalización. En la Argentina, hay que pagar el 90% del valor FOB para sacarlo del puerto. El IVA, allá, es un 7% en promedio; acá, del 21%. Hoy, la lógica indica que la Argentina, para ser comparable, está, por lo menos, un 20% arriba de los Estados Unidos. Eso sólo por un tema impositivo. Si el gap es mayor, es por las trabas, por las incertidumbres y por el costo de reposición: cuando no sabés qué va a pasar, en un punto, tenés que cuidar el capital de trabajo. Trabajó en los '90 y empezó su empresa en 2005. Dos esquemas muy distintos para la industria del calzado. Noviembre de 2005. Estaba en Hong Kong, por trabajo, y el Gobierno implementó las licencias no automáticas. Ahí tomé a la persona que, aún hoy, hace gobierno... (recuerda). El proceso de instalación de una fábrica en la Argentina... hubo que justificar por qué había que hacerlo. Recorrimos todas las instalaciones posibles. Hicimos rastreo por dónde había plantas de Gatic. Había quedado gente con una competencia para producir tan fuerte... La primera fábrica que elegimos para producción local fue La Flores, en 2008. En ese momento, llegaron también los grandes players brasileños: Paquetá en Chivilcoy, con Adidas y Diadora; Vulcabras, en Coronel Suárez, con Adidas y Reebok; Dass, en Misiones, con Nike, Umbro y Fila; San Pablo Alpargatas compró Alpargatas y relanzó Topper... Sí. Fue muy importante el know-how de las marcas internacionales. Entre todos los que vivimos, reconstruimos lo que fue la industria argentina de calzado deportivo. El sector tenía dos grandes pilares, Gatic y Alpargatas, que se habían desmoronado. La reconstrucción se hizo sobre lo que quedó. Pero el know-how de las marcas internacionales la elevó, le dio el salto cualitativo que las marcas argentinas nunca hubiesen alcanzado en cuanto a parámetros de calidad, de condiciones laborales. Eso se consiguió gracias a la influencia de las marcas internacionales. Volviendo a Le Coq y 2024. ¿Qué líneas de producto se sumarán? ¿Botines de fútbol, por ejemplo? La idea es ampliar la oferta en todas las categorías. Que Le Coq vuelva a ser una marca multideportiva. Pero en función de lo que casa matriz defina como estrategia. Está el proyecto pero en proceso de desarrollo. Es parte del acuerdo. Todo lo que desarrollamos como producto nuevo tiene que ser aprobado por Le Coq Francia. Por lo pronto, ya dio un paso inicial con el patrocinio de Talleres. En la Argentina, el fútbol es la máxima expresión del deporte. Por alcance, por lo que representa, por lo que mueve... Cuando, como marca multideporte, estás afuera del fútbol, estás afuera del principal deporte que te define como marca deportiva. El paso natural es meterte. ¿Qué perfil de equipo buscó? Cuando se mira dónde invertir, se analiza cada equipo en función del retorno que tiene, sea económico o de imagen de marca. Las complejidades de vestir a un equipo grande o chico son las mismas. Cambian las unidades: hacer 20.000 o 50.000 camisetas es lo mismo. El equipo que necesitás internamente es igual. A partir de eso, se eligen equipos que tengan más volumen. Después, está a dónde te lleva ese equipo. ¿Por qué Talleres? En socios, es uno de los siete equipos más grandes de la Argentina. Está en una provincia como Córdoba, que es de las más importantes del país. El análisis es bastante sencillo. Después, tenés cómo es el club: si es ordenado o desordenado, hace más fácil o difícil la decisión. Y, también, la ventana de oportunidad: Talleres estaba terminando un contrato en diciembre. Se dio una situación de alineación de planetas: Talleres buscaba elevar su marca y encontró a Le Coq, que buscaba un buen club de fútbol. La asociación fue natural. Tuvo, además, otra cosa interesante. ¿Cuál? A diferencia de muchos clubes, tiene cuatro puntos de venta propios, donde maneja el 80% de sus ventas de camisetas en la provincia de Córdoba. Es un club que uno auspicia pero, a la vez, nos compra. Compra, no manguea. Sí (se ríe). Por supuesto, la entrega de producto para jugadores es parte del contrato. Pero hay una necesidad de abastecimiento a sus tiendas. Desde el día uno, trabajamos para tener al plantel bien abastecido y en proveer la cantidad de prendas para que los locales maximicen su facturación. No es normal en el fútbol argentino. Hablando de locales, ¿habrá locales propios de Le Coq? Hoy, tenemos 11 locales de Converse. Contamos con uno que vende Le Coq. La idea es, en 2025, iniciar un proceso de aperturas más agresivo. Ahora estamos renovando puntos y, después, vendrán las inauguraciones. Hoy, el número interesante para Le Coq son ocho locales. En shoppings, principalmente. ¿Propios o franquicias? Locales 100% propios. En nuestra industria, la franquicia es complicada. Por un tema de cadena de costos, de rentabilidades. Es un rubro en el que los márgenes no son altos. Cuando tenés un local monomarca propio, salvo que seas una de las dos más grandes (N.d.R.: Adidas y Nike), es más difícil tener una facturación tan alta que justifique una rentabilidad más baja. ¿Qué cambió desde que firmó el contrato con Le Coq en octubre de 2021 a hoy? La intensidad del marketing. Muchísimo. Totalmente diferente. Cambió el sourcing. Tenemos mucho desarrollo propio aprobado por Francia. Los tiempos de producto fueron mucho más intensos. Y los tiempos de anticipación y de problemas productivos, ya que, al ser más volumen, también te aumentan. ¿Y en cuanto al contexto país? Veíamos un 2023 más amigable que terminó siendo, claramente, más complicado. No frenó los desarrollos de la marca. Pero complicó el proceso. El volumen de ventas, en sí, no cambió. Pero la complejidad para lograrlo fue el triple.

La vuelta de Le Coq Sportif: fútbol, locales propios y el "costo argentino" para producir en el país

Juan Manuel Compte

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