La problemática de la escasez de talentos encuadrados en ciertos perfiles calificados es una característica común al mercado laboral actual, que no sabe de excepciones e involucra a grandes y pequeños empresarios. Pero puntualmente en el caso de las pymes, la mayoría de sus líderes está pagando las consecuencias de analizar la problemática desde un único enfoque, ése que los posicionó más en el papel de víctimas del asunto que en el de partícipes activos con varias ventajas para sacar provecho. Pero dicen que no hay mal que por bien no venga, y lo cierto es que hoy y ahora, la coyuntura es ambigua.

Si bien por un lado los candidatos se están cobrando viejas deudas fruto de un pensamiento cortoplacista y juegan más que nunca con la ley de oferta y demanda, por otro las empresas están llevando adelante un importante cambio cultural, sacrificando modos tradicionales y abriendo mente y oídos a requisitorias de las nuevas generaciones.

Entre las equivocaciones cometidas está la casi total falta de autocrítica que primó en el sector y la estrategia ojo por ojo, diente por diente que buscaron imponer, a veces obligados por su economía limitada pero muchas otras en virtud de planes erróneos. Un mal hábito que, a esta altura, está desapareciendo. “Ahora las papas queman y son muchos los empresarios pyme que quieren recuperar tiempo perdido. Hay latentes facturas del pasado, con profesionales que en su momento no fueron correspondidos, por lo que ahora deben sí o sí comprometerse con su gente y con los talentos, aún cuando en el fondo sigan siendo matrimonios a plazo fijo , dispara Roly Boussy, consultor senior de Ordoñez Bianco Consultores (OBC).

Es que siempre todo proceso de educación fue mirado con desconfianza por el miedo eterno a ser abandonados ante una inminente oferta de la competencia. Ya no se puede especular cuánto tiempo el profesional estará en la organización, más aún teniendo en cuenta que no existe marco legal que regule estos movimientos, “porque las empresas todavía no están preparadas para un marco protector producto de la rotación de personal , cree Patricia Gómez, gerente del rea Laboral de la consultora Auren. “La legislación argentina sólo prevé un beneficio para el incremento de recursos , agrega.

Son varios los factores que juegan en esta problemática. “Más allá del gasto, es un tema de mentalidad. El empresario pyme nunca entendió que ocuparse de la capacitación es una inversión, y si bien no tiene problemas en gastar cifras de varios ceros en maquinaria o equipamiento, le cuesta hacer un desembolso mucho menor en desarrollar el capital humano , dice José María Casabal, country manager de Bumeran Argentina.

Otro pecado del pasado está relacionado con los métodos de liderazgo que rigieron en estructuras pyme, con líderes patriarcales y sin ánimo de compartir decisiones con el personal calificado. Para Eduardo Sánchez, director académico del Posgrado de Recursos Humanos de la UB, “en una organización de este tipo es clave el rol del líder, que tiene la obligación de vincular el talento a una construcción de un proyecto que implique algo trascendente y lo haga sentir orgulloso de pertenecer al mismo. Eso se logra con pasión pero también con capacitación de todos, incluido los directores .

A ello se suma el hecho de que poseen áreas administrativas que no pueden ocuparse profesionalmente del tema de selección y retención, “y una cultura histórica de administración de recursos humanos cara a cara , un problema común a todas las pymes latinoamericanas según reza un informe presentado por SAP.

Una de las conclusiones del informe sirve para tomar el pulso de la situación actual: “Las pymes están ante la necesidad de un cambio cultural respecto de su capital humano, que ya no debe verse como un centro de costos a ser minimizado, sino como el principal activo de la organización. Ello requiere además el compromiso del sector público, con la educación constante de profesionales , afirma Luis Murguía, senior VP de SME (Pymes) para América latina de SAP. Ello tiene valor por partida triple. Por un lado, en el reconocimiento de la necesidad del cambio, algo que ya está en marcha; la fuerte autocrítica de involucrados y, por último, la cuestión educativa. En este sentido, impacta un problema aún más de fondo vinculado a la enseñanza pública y la destrucción de las escuelas industriales que “arrojaron a la vida laboral a jóvenes sin preparación. Eso hace difícil encontrar gente con ganas de aprender y de trabajar , dice Jorge Skotnica, titular de una fábrica de elementos de fijación.

María Eugenia Besler, directora nacional de Training & Consulting de Adecco, desdramatiza la excusa de los cambios de aire. “Los índices de rotación siempre han existido, y se mantendrán. Es casi inevitable. Más allá de eso, las pymes deben focalizarse en profesionalizar y jerarquizar sus áreas de trabajo , asegura.

La gran noticia detrás de estos errores es que los pequeños empresarios tienen la enorme oportunidad de aprender de ellos. A continuación, los tips principales para sumarse a la carrera por el talento.

Salario, estilo de liderazgo, capacitación en todos los niveles, autocrítica, conciencia de los propios límites y beneficios son algunos de los puntos que

hay que revisar a la hora de retener al personal.

Adoptar normas flexibles y actualizarse, pero no descuidar los salarios

Aunque el sueldo no es el factor determinante para los perfiles más demandados, no hay que descuidarlos. “Hay un tema central y básico que tiene que ver con una política de remuneraciones y beneficios adecuada, que es la lógica racional de cualquier sistema y su factor humano , explica Sánchez. En Industria Skotnica ya aumentaron 32% en lo que va del año y estiman otro 16% antes de diciembre. “Pagamos muy por encima del convenio y no teníamos previsto otorgar esta suba, pero es la única forma de conservar la mano de obra capacitada , explica su director. Otro tema son los incentivos adicionales. Emilia Montero, coordinadora de Recursos Humanos de la Facultad de Ciencias Económicas de la UP, cree que “los sistemas de incentivos son muy importantes para que los candidatos no sean tentados tan fácilmente por la competencia. Para ello es fundamental identificar el personal clave, pero también tener en cuenta el aporte personal de ese colaborador y su real importancia . Y advierte que ello también requiere implementar un sistema de evaluación de desempeño.

En cuanto a la flexibilidad, un informe de Manpower dice que el 80% de las pymes ofrece a sus empleados beneficios para colaborar con el equilibrio entre vida personal y trabajo. Según el estudio -realizado entre 650 compañías- a la hora de implementar medidas relacionadas, el 48% se inclina en primer lugar por otorgar licencias sin goce de sueldo, seguida por la flexibilidad de horarios (42%) y días adicionales de vacaciones (26%). “La mayoría prefiere ofrecer a sus empleados beneficios fuera del ámbito de trabajo para llegar a este equilibrio, mientras que las actividades dentro de la compañía son las menos frecuentes , sostiene Alfredo Fagalde, presidente de Manpower. Entre éstas últimas aparecen las líneas telefónicas de contención y apoyo psicológico (5%), las clases de gimnasia/yoga en horario de trabajo (2%) y los masajes (0,3%). Allí es donde juega el concepto de salario mental, como lo califica Besler. “Nosotros ofrecemos beneficios como gimnasio, inglés in-company, happy hours, proyección de películas y hasta cursos de windsurf. Y también fomentamos la comunicación en todos los niveles: todos los empleados saben cuánto facturamos y cuánto ganamos , explica Pablo Sametband, director de la tecnológica Baufest.

Para la capacitación y desarrollo, analizar cada caso

“La educación superior y el entrenamiento de la fuerza laboral es uno de los pilares de la competitividad. Sumado a la innovación, la sofisticación del modelo de negocios y la capacidad de utilizar la tecnología de manera inteligente, torna promisorio el futuro pyme y hace que las cosas puedan mejorar , opina Murguía. En Baufest cuentan con un área de Desarrollo Profesional, a cargo de un experto en educación, que realiza un seguimiento personalizado de cada empleado para orientarlo en sus necesidades de formación, ya sea antes o después de graduarse. “Nos interesa que las personas que están estudiando carreras de grado no las abandonen, para lo cual tenemos un programa llamado ProProfes, que premia con aumentos de sueldo cada vez que la persona cumple con sus objetivos de rendir materias. Además, le brindamos tiempo para estudiar. La efectividad de esta iniciativa es cercana al 100% , explica Sametband.

En el caso de la firma Hipernet, también aplican tácticas de seguimientos individuales. “Hay personas que llamamos golondrinas, que cambian de empresa frecuentemente y no hay manera de retenerlas. Pero hay otras, mucho más valiosas, que requieren de una observación constante de sus demandas y necesidades para poder retenerlas. Es un trabajo uno a uno, que no puede ser masivo y sistemático , cuenta Carolina Bandoli, directora de la compañía. Pero lo cierto es que el desarrollo debe ser constante y para todos. Para Sánchez, pensar en el riesgo de que la persona crezca pero que luego se vaya es un error, y “si bien es un arma de doble filo, es necesario, porque está ligado a la necesidad de aprender y crecer haciendo lo que se hace , explica. “Las pymes están en una etapa de cambio, y hoy el 70% de los presupuestos de HR se destinan al armado de planes de capacitación. Pero no deben olvidarse que en una empresa son imprescindibles tanto los caciques como los no-caciques, por lo que la capacitación debe ser para todos y no sólo para los más talentosos , advierte Besler.

Modificar la

estructura y sacar

beneficios de ella

Según el estudio de SAP, las pymes deben reorganizarse y pasar de estructuras jerárquicas centradas en sus propietarios/presidentes a nuevos esquemas que incluyan una clara separación de los diferentes roles desempeñados por sus altos ejecutivos. “Las firmas deben modernizarse y emplear métodos de gestión y de negocios sencillos , remarca Murguía, en función de un informe que destaca que (si bien ya han comenzado a emerger algunas soluciones promisorias a estos desafíos) aún se requieren esfuerzos mayores. “Una pyme, por su estructura, puede plantear esquemas de flexibilidad que una grande no. Además, tienen la ventaja de que no exista la burocracia de las grandes, lo que tiene muchos pros, entre ellos acercar a los talentos a sus decisiones, hacerlos sentir parte e involucrarlos lo más posible , propone Casabal. En Internet URL están en esa senda. “Hoy los talentos piden una estructura menos rígida, una capacitación constante y un ingreso importante. No somos una empresa muy grande y eso hace que el nivel de análisis lo podamos hacer uno a uno, además de que se genere una participación mayor en los proyectos por parte de los empleados , reconoce Alex Smith, director de la firma.

Sacar provecho de esta estructura más simple implica apuntalar cuestiones como la valoración de cada uno, el reconocimiento, la comunicación y el sentido de pertenencia, en la búsqueda de la ansiada fidelización. “Actualmente algunas de las metodologías comprenden rotar a los talentos en las diferentes áreas de la empresa, que conozcan lo que más puedan sobre la empresa, acompañándolos en el proceso de desarrollo de habilidades. Ello ayuda a fidelizar y generar una cultura compartida , dice Gómez. Esta factibilidad mayor de las relaciones interpersonales también genera un involucramiento mayor, que puede ayudar a que cada proyecto resulte desafiante y a promover un entorno de trabajo estimulante. “Es fundamental que las personas se involucren en los proyectos y sus objetivos, para que comprendan lo importante que es su rol en la firma y en el éxito de ese plan. Ésa es la gente que vale la pena retener y hay que hacerlos sentir a gusto, porque hay otros que son irretenibles y sobre ellos no se puede hacer nada , dice Bandoli

Cambiar el estilo de

liderazgo, con

superiores que

también se capaciten

Claro que este acercamiento y el fomento de una táctica de decisiones compartidas también requiere de nuevos estilos de conducción. “Hoy es necesaria una forma de liderazgo puertas abiertas. Casi que es un pilar, y debe ser impuesto desde el mismo proceso de selección , recomienda Gómez. “Nos venimos esforzando en hacerlos participar en los proyectos para que se sientan parte, para que tengan una responsabilidad. Y también tratamos de aprovechar la diversidad de trabajo que ofrecen las pymes y su dinamismo, lo que ayuda en la motivación, porque en una compañía grande se torna más monótono y aburrido , cuenta Smith, que es lapidario: “Para eso se necesitan líderes actualizados, porque si no están convencidos con la persona que tienen arriba, los talentos se van en quince minutos , asegura. Posiblemente, éste sea uno de los disparadores de este rotundo cambio cultural que se está dando, que incluye encuestas internas de clima laboral y una apertura hacia conocer cómo se sienten los trabajadores. Siempre, comunicando. “El líder debe darle un panorama claro a su gente acerca del posible crecimiento dentro en la empresa, debe hablar , acota Montero. Mientras, Boussy también lo mira por otro lado y dice que “esta necesidad pone en una situación de mayor humildad al empleador, y representa una oportunidad para que la relación entre empleados y organizaciones sea más honesta .

Relacionado con esto, también cobra vital importancia que los directores se capaciten. “Mucha gente lidera intuitivamente y le va bien. La pasión se tiene o no, y es muy difícil de enseñar, casi que es innata. Pero hace falta más, y como la idea de la que parte la educación es nivelar hacia arriba, los líderes también deben capacitarse , piensa Sánchez. Un buen ejemplo en este sentido es el de Norberto Taranto, presidente del Grupo homónimo, que representa un caso exitoso de cómo una pyme logra convertirse en una empresa global. “Tiempo atrás hice un curso en el IAE y para mí fue un quiebre, porque yo hasta ahí era perito mercantil. Fui con un miedo tremendo y la primera clase no cazaba una, pero luego empecé a acostumbrarme y pude aprender sobre un montón de temas , rememora Taranto. Lo cierto es que conscientes de la necesidad de que los de arriba también se eduquen, en 2002 la empresa dispuso en su Protocolo que gerentes y directores deben tener un título de grado, y a partir de 2010, un máster. “Al principio no me había incluido en esa disposición, pero pensé que no era justo... En 2005 me recibí de Licenciado en Administración de Empresas, y no sólo eso, hasta me relacioné con gente joven y conseguí novia (la mamá de un compañero)... , recuerda entre risas.

Ser consciente de los propios límites

Si bien la escasez de talentos está obligando a las pymes a ponerse a tono -en beneficios y calidad de vida- con lo que ofrecen las multinacionales, es fundamental que se pongan en claro los beneficios que implica formar parte de una empresa más chica, que de hecho cada vez son más valorados por los candidatos. “Deben diferenciarse por ese lado, hacer valer las oportunidades que vienen de esa diferenciación. Y con respecto a salir a competir con una grande, es pelear en terreno equivocado , manifiesta Boussy. Para Sánchez, “deben tener en claro que no me sirve el mejor de todos, sino el más eficiente y adecuado para mi realidad de empresa . Allí está el secreto: conocer los propios límites, y las ventajas y desventajas que ello implica. “Las grandes corporaciones tienen muchas cosas que los talentos valoran, pero otras tantas que les disgusta. Las empresas medianas deben competir por los talentos que quieren trabajar en medianas, que ofrecen oportunidades inigualables en una larga serie de tópicos , opina Jorge Hambra, presidente del Club de Negocios de Familia.

Para el final, también queda el consuelo de que nada es terminante. “Hay quienes se han ido buscando otros horizontes, pero también hay quienes luego regresaron... cuenta Skotnica. Y también una certeza: “Lo más importante es que las pymes han identificado sus falencias y están intentando generar espacios en sus prioridades, dándole importancia y presupuesto , finaliza Gómez, señalando una necesaria toma de conciencia. Y es ése tal vez el punto más importante.