El impacto de la crisis en las empresas no sólo tiene su correlato a la hora de hacer números. Uno de los coletazos directos de la presente coyuntura tiene que ver con la mayor proclividad a la aparición de conflictos en los equipos de trabajo, que decididamente aumentan en tiempos críticos como el actual. Y aunque adquieren más relevancia en épocas de incertidumbre, los especialistas coinciden en que la existencia de disputas no es ningún problema en sí mismo, sino que la dificultad radica más bien la forma de manejarlos, lo que implica también un enorme desafío de management.
Incluso, cuando se abordan de manera efectiva, se vuelven provechosos y hasta pueden favorecer un mejor accionar de la organización. Y ésa precisamente parece ser la cuestión: una resolución eficaz, rápida y conveniente a las partes, sustentada en la creatividad y con una función primordial del líder. Conflictos, allá vamos. A por ellos.
Crisis y conflicto
Son varias las aristas que tiene la temática, pero qué mejor que husmear en el primer elemento a tener en cuenta hoy en día: el dato de que efectivamente la crisis representa un gran disparador de posibles conflictos. “La crisis económica actual crea las condiciones de aumento de conflicto e impacta en muchas empresas de forma tal que potencia la probabilidad de situaciones de este tipo, en algunos casos producto del malestar, la irritabilidad y la sensación de amenaza e inestabilidad. Y en otros, debido a la necesidad de tomar nuevas y difíciles decisiones , reconoce Julián Lichtmann, socio de la consultora Ingouville&Nelson y director del Programa Ejecutivo en Negociación y Manejo del Conflicto en Esade Business School.
Su comentario apunta a asociar posibles consecuencias de la coyuntura con la irrupción de focos problemáticos: es que proyectos abortados, expectativas frustradas, presupuestos restringidos, contrataciones suspendidas y decisiones postergadas no sólo son indicadores de la caída de la actividad económica, sino potenciales disparadores de conflictos en el mundo ejecutivo. “La combinación de estas situaciones propicia el estallido de problemas internos, por dos motivos. Por un lado, porque aumentan el grado de stress e irritabilidad a niveles que superan los umbrales habituales. Y por otro, debido a que tanto gerentes como mandos medios y sus equipos, tienden a vivir un mayor grado de incertidumbre e inseguridad de la que están acostumbrados , agrega Lichtmann.
Pero no son los únicos ejecutivos involucrados, y a la vez no debe olvidarse que también la conducción de las organizaciones se sitúa frente a la necesidad de dar respuestas a situaciones imprevistas y de tomar decisiones difíciles. Es decir, casi nadie queda exento.
En sintonía, para Osvaldo Avelluto, coordinador de la Licenciatura de Resolución de Conflictos y Mediación de la Universidad de Tres de Febrero, una crisis siempre genera conflictos y también los potencia. “Obviamente que en un marco como el actual se incrementan los conflictos y pululan por todos los ámbitos, no sólo en la empresa. De todos modos, estamos en una etapa de conflicto en toda la sociedad a nivel global, por las transformaciones que se están dando y los problemas de orden económico y social. Lo importante es cómo se procesan y cómo se pueden resolver de manera pacífica , explica Avelluto.
Y más allá del marco en sí, uno de los factores clave tiene que ver con el desasosiego que éste genera. Hernán Goyanes, director de Hermes Management Consulting, también menciona a la incertidumbre como factor principal. “En una empresa, la incertidumbre produce dese-quilibrio. Y las crisis aumentan el nivel de inquietud y las dudas en las organizaciones, por lo tanto son un caldo de cultivo para que se potencien los conflictos en los distintos niveles de ella , argumenta Goyanes.
Entre el adentro y el afuera
“La crisis también impacta en la empresa desde afuera. Hoy la gente está muy expuesta a mensajes inquietantes, que además de posibles consecuencias de la crisis, en este último tramo se han agudizado por los discursos de una campaña electoral muy agresiva. Esta sobredosis de mal augurio se traslada a la empresa y se les torna difícil a los gerentes mantener el buen clima y la armonía entre los sectores, sumado a que la gerencia también está estresada por idéntica causa , puntualiza Gustavo Aquino, director de la consultora Schein. Y dice que en las compañías multinacionales la cuestión tiende a agravarse por los temores de la casa matriz.
Mientras, para Gustavo Dos Santos, director de Datum Trayectos Laborales, siempre los procesos de crisis vienen acompañados de consecuencias indeseadas, aunque la aparición de conflictos representa un desafío positivo para el management de las compañías. “En general, surge un fuerte sentimiento de inseguridad tanto a escala gerencial como en los niveles inferiores, que recarga de ansiedad todos los procesos internos y en muchos casos genera una suerte de bloqueo para concretar los cambios necesarios. Esto pone al management frente a nuevos desafíos, que exigen una modificación rápida de las conductas internalizadas para no caer en conflictos potenciales , manifiesta.
Es ahí, según el especialista, cuando se pone en juego la credibilidad de la conducción y la eficacia de las decisiones. “Igualmente, para que cada conflicto que surja no se convierta en algo funcional, se debe analizar cada situación en particular , agrega.
Ante este panorama, no faltan los interrogantes: ¿Son por igual proclives a tener disputas internas? Al contrario de lo podría imaginarse, parece que no. “En nuestra experiencia vemos que existen compañías más conflictivas que otras. El nivel de conflictividad está dado por temas de cultura interna en virtud de los comportamientos que son aceptables por sus líderes o dueños. Por lo tanto, hay organizaciones que son conflictivas de por sí, haya crisis o no , sostiene Goyanes.
Y recuerda anécdotas de firmas en las que gerentes han estado a punto de tomarse a golpes en plena reunión ante la pasividad del gerente general, “un comportamiento inaceptable y que debería desterrarse por completo, pagando el costo que sea necesario y aunque haya que despedir a los involucrados , considera.
Asimismo, antes de hurgar en los mecanismos recomendados para detectar y solucionar conflictos, bien vale reafirmar que otro error sería asociar las disputas laborales únicamente a los momentos de zozobra. “La naturaleza del conflicto no está relacionada con la crisis y de hecho hay conflictos internos cuando las empresas crecen o bien cuando están en problemas. Por ello no hay una relación directa entre conflicto y crisis , opina Gabriel Foglia, decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo, y recuerda que el conflicto es inherente a la condición humana.
“La clave cuando existe un conflicto entre dos empleados es evitar que escale y que se salga de control. Ello sucede cuando se involucran nuevos actores que no tienen ni la información necesaria para resolverlo ni tampoco el conocimiento de los actores involucrados , continúa Foglia,y explica que son varias las compañías que vienen desarrollando metodologías específicas para resolverlos.
En busca de la solución
Precisamente, es esa una de las máximas que recomiendan los especialistas: tanto el perfeccionamiento de las técnicas para su resolución como que ésta sea realizada a tiempo. “La idea es poder manejar los conflictos apenas hacen su aparición, ya que taparlos o ignorarlos sólo los acrecienta. Un error frecuente que veo en las empresas es pensar que todo conflicto es interpersonal, cuando en verdad hay que pensar que las luchas intrapersonales juegan un rol importante en momentos de crisis como el actual , recomienda Ana María Gueli Enriquez, asesora en Inserción Laboral y consultora en Recursos Humanos.
Y advierte que “aquella frase tan común de dejar los problemas afuera de la empresa no resulta tan simple hoy en día . “Cuando hablamos de crisis quiere decir que en el entorno se están produciendo cambios importantes y muchas veces la compañía sigue aferrada a sus enfoques tradicionales, sin tener en cuenta que a los éxitos, fracasos, desafíos y problemas de cada colaborador se le suma una fuerte crisis externa , analiza Gueli Enriquez.
Pero antes de que ello suceda, cobra relevancia la prevención. Allí juega un papel principal la revisión de estrategias y el mensaje que baja desde las altas esferas de la organización. “En situaciones de crisis corporativas, hay que rediseñar estrategias y cosmovisiones, y definir las nuevas utopías por las que luchar. Si éstas no se expresan con claridad, los conflictos se potencian peligrosamente. Hará falta coraje para enfrentar la situación, talento para transformarla en oportunidad y liderazgo para ayudar a que la gente encuentre un significado y una realización. Para dar esperanza habrá que comprometerse, decidir y actuar, afrontando paradojas e incertidumbres , opina Eduardo Sánchez, consultor y director académico del posgrado en Gestión del Capital Humano de la UB.
En este sentido, la formación de personas en cargos de conducción en habilidades para el manejo de conflictos parece ser no sólo una necesidad actual sino una inversión de alto retorno. “Decididamente es una inversión, y tal vez el retorno principal es que permite modelar hacia dentro de la organización una actitud de fomentar espacios de diálogo genuinos y constructivos, y también de aprovechar cada conflicto como una oportunidad de generar aprendizajes, tanto para las partes involucradas como para la organización , asegura Lichtmann.
Ello mismo permitirá identificar ciertas deficiencias que disparan los mismos. “Allí se suceden varios ítems, entre ellos una comunicación deficiente, la falta total de información o bien que parte de ella sea errónea, y la ausencia de ideas creativas o innovadoras para la toma de decisiones en el trabajo , enumera Dos Santos. Y le abre el telón a la forma de solucionarlos.
Una vez instalado el conflic
to, el primer elemento básico para abordarlo es justamente poner énfasis en la comunicación. “Para la gestión de los conflictos hay tres soluciones: comunicar, comunicar y comunicar. Comunicar implica un ida y vuelta, por el cual la gerencia informa y a la vez se informa, habla, oye y deja hablar. Igual, cuando llega el punto en que dos trabajadores son enemigos, la única solución es la salida de uno de ellos , apunta Aquino.
Y destaca una cuestión de género: dice que los hombres son más conflictivos, “porque lo exacerban y lo desatan, pero luego hacen las paces. Las mujeres son menos conflictivas, pero cuando se pelean entre ellas lo exacerban sin desatarlo y se transforman en enconos irreconciliables , marca. Lichtmann, en tanto, recuerda que cuando los conflictos se manejan con pobre comunicación, “los costos son inmensos tanto para las personas como para la organización . “Se daña entonces la posibilidad de generar decisiones provechosas y creativas, como la confianza y colaboración entre las partes involucradas , remarca.
El liderazgo como clave
Asociado a ello, en toda circunstancia de conflicto el rol del líder parece adquirir gran importancia. Goyanes combina ambas herramientas. “Los líderes tienen la obligación de entender las necesidades de sus subordinados y pensar en los temas que a ellos les preocupan. Deben comunicar en la medida de lo posible para reducir el nivel de incertidumbre, explicar claramente las medidas que se tomen en un conflicto y hacerlo en una forma firme pero compasiva , apunta Goyanes.
Aquino también le apunta directo al factor liderazgo. “El gerente debe salir de la cueva y estar al lado de la gente, escucharlos, pulsar el clima y anticipar las tormentas o resolverlas si ya se desataron. Así, saldrá fortalecido de la crisis y cuando ésta finalice no sólo tendrá un mejor equipo sino también un liderazgo más consensuado , dice Aquino. Y agrega que “en la crisis y cuando surgen conflictos, la gente espera y registra. Y al final pasa la factura si juzga que el líder no estuvo a la altura del desafío o bien paga dividendos en caso contrario , sostiene.
Una vez en campaña, el líder o facilitador debe tener en cuenta algunos aspectos. “Los principales son entender que el objetivo debe ser una salida inteligente, separar el problema de lo personal, tratar de desarrollar varias opciones, investigar intereses, determinar lso riesgos posibles y medir el alcance, entre otros , menciona Dos Santos.
Y las máximas que deben guiar el proceso de resolución incluyen dos aspectos esenciales: ser creativo y alcanzar una solución mediante una vía pacífica. “Es muy importante que se trabaje en resolver los conflictos pacíficamente, algo que deben entender los líderes pero también los involucrados. Y luego es fundamental que se apele a la creatividad, porque de esa forma se pueden encontrar buenas soluciones para ambos, que es en definitiva cuando se sortea el problema en forma positiva , comenta Avelluto.
El académico sostiene que los conflictos entre pares deben resolverse negociando entre ellos, con un conciliador que tenga más poder y ayude a que se escuchen. Y dice que el mediador debe ser neutral y sólo eso: un facilitador, sin poder de decisión. Antes, deberá identificarse si se trata de un problema personal o derivado de lo laboral. “Y considerar las dos partes del conflicto: la racional y la emocional. También es fundamental que cada parte exprese sus sentimientos hacia el problema en sí y que comprenda la postura del otro y pueda ponerse en su lugar , afirma Gueli Enriquez.
Para el final, dos recomendaciones. La primera, nunca considerar un conflicto una amenaza. “Si ello sucede, las personas en cargos de conducción tienden a evitarlos o a pretender que no existan, por lo que las causas quedan sin atender y los conflictos escalan. Igualmente, ello no ocurre por mala voluntad sino por falta de capacidad , concluye Lichtmann.
La otra, que en lo posibl
e no debe haber perdedores. “Un conflicto se resuelve con el ganar-ganar y no con el ganar-perder. Ambas partes deben esforzarse por encontrar soluciones que satisfagan a las dos partes, porque los conflictos bien gestionados no sólo desarrollan habilidades de negociación sino que terminan fortaleciendo la relación interpersonal , finaliza Gueli Enríquez.
Conflictos, ¿positivos en definitiva o siempre negativos? ¿Rechazados o bienvenidos? ¿Fortalecen o debilitan? ¿Con crisis o sin crisis? Un mediador por acá, por favor....
Los pasos
para solucionar un conflicto
1 Identificar y reconocer el problema. En la medida de lo posible, la detección debe ser lo más rápida posible.
2Poner en marcha las técnicas destinadas a su solución y recurrir a los especialistas internos.
3Analizar las causas que provocan el malestar y explorar las soluciones.
4Considerar las dos partes del conflicto: la racional y la emocional. Tener en cuenta que la escucha es el elemento fundamental para la resolución.
5La función del líder o mediador (según el caso) es muy importante. Deberá escuchar activamente demandas, necesidades y expectativas de las partes.
6Tomar una decisión creativa e inteligente, y crear y seguir un plan de acción. La mejor salida es aquela que beneficie a ambas partes.