Hace dos años, la automotriz germana BMW puso en marcha un ambicioso plan de lanzamientos con el fin de ampliar su gama de lujo y llegar a nuevos clientes. Comenzó con el desarrollo de los nuevos Mini (la única marca que se quedó tras vender Rover), el relanzamiento de Rolls-Royce y la recuperación de la Serie 6, que hacía años que no producía. La estrategia se completará este ejercicio con la todoterreno pequeña X3, que acaba de llegar al mercado, y la nueva Serie 1, el vehículo más económico de toda su gama.

Al frente de esa estrategia está Helmut Panke, que sucedió en mayo de 2002 al histórico Joachim Milberg, el directivo que recuperó las ilusiones en BMW tras la mala experiencia con la antigua filial Rover. “Con estos modelos hemos entrado en nuevos segmentos del mercado, pero siempre con la meta de generar beneficios y cuidar al máximo nuestra imagen. Queremos vender 1,4 millón de autos en 2008, tras el 1,1 millón de 2003 , subraya Panke.

Tras esta estrategia se esconde la ambición de la empresa de ser la mayor marca de lujo del mundo, por delante de su histórica rival, Mercedes. La firma de la estrella matriculó 1.216 millones de automóviles en 2003, 100.000 más que BMW. El plan de lanzamientos de BMW está reduciendo esta ventaja a pasos agigantados: en mayo, matriculó 105.655 unidades, contra las 102.300 de Mercedes Car Group, la filial de lujo del grupo DaimlerChrysler, que incluye las marcas Smart y Maybach.

“Nuestra estrategia no está dirigida contra un competidor en concreto, pero nos alegraremos si vendemos más que Mercedes , subraya Panke. El año pasado, BMW facturó 41.525 millones de euros (un 2,1% menos que el año anterior), frente a los 51.446 millones (un 2,5% más) de Mercedes Car Group.

Errores con Rover

El directi

vo reconoce que han puesto en marcha esta estrategia tras aprender de los errores con la compra de Rover.

“Con esa operación, nos dimos cuenta de que el mercado de coches de volumen de ventas (económicos) no es lo nuestro, no lo es lo que sabemos hacer. Así que nos hemos centrado en el segmento premium (de lujo). La estructura, la forma de pensar en el mercado de lujo y en el de volumen es muy distinta. Nosotros sólo vamos a crecer en el segmento de lujo, y con las tres marcas (Rolls-Royce, BMW y Mini) lo cubrimos entero. No vamos a comprar más empresas. Las firmas que intentan estar en ambos mercados, o que no son ni una cosa ni otra, la van a pasar mal .

En 2000, BMW le vendió Rover a un grupo de inversores británicos, por el simbólico precio de una libra, tras acumular pérdidas multimillonarias.

El máximo ejecutivo del grupo alemán también diferencia ambos mercados de coches cuando habla de posibles fusiones: “El segmento de lujo crece más que el de volumen, y la competencia es menor. En un caso, es una compra pasional, donde hay mucha fidelidad del cliente, y en el otro, una adquisición racional, donde se busca el mejor precio o el motor más potente .

En ese contexto, descarta que haya fusiones entre marcas de lujo, “pero seguro que habrá algunas entre las de volumen, porque la presión para reducir costos es alta . Lo hemos visto en los últimos años, con compras de empresas coreanas o, más recientemente, con los problemas de Mitsubishi .

La estrategia de BMW también ha sembrado algunas críticas, de las que Panke se defiende. Primero, que su crecimiento se basa en coches que amplían su gama (Serie 1 o Mini), mientras que los sustitutos de los históricos no funcionan tan bien: “El nuevo Serie 5 está vendiendo más que el anterior. En España, ha crecido un 35%. En mercados como el chino, se venden mejor los modelos caros, el Serie 5 y el Serie 7. Nuestro objetivo es también seguir creciendo con los modelos actuales , asegura.

Segundo: que la política de lanzar coches lujosos a precios más económicos, como el Serie 1, reduce la rentabilidad de la empresa: “Todos los proyectos que ponemos en marcha deben asegurar que se obtendrá una rentabilidad mínima que tenemos fijada, si no, no se aprueban. Además, los modelos más baratos tienen que tener gastos de inversión menores, para que sean más rentables. Para ello, apostamos por compartir componentes, como las cajas de cambios, el software y los motores de la Serie 1 y la de Serie 5 .