De algún modo u otro Alberto Forti, presidente de la desarrolladora CAEPSA, y CEO de Amaneceres, desde siempre estuvo cerca de los ladrillos. Incluso en su Chacabuco natal, ciudad que vive de actividades agrícolas e industriales y que desde hace seis años festeja la Fiesta del Ladrillo Artesanal, por su superpoblación de fábricas de este material. "Experimenté el paso de una ciudad chica a la gran urbe que es Buenos Aires. Estudié Ciencias Económicas y a mediados de los ´80, la empresa donde trabajaba administraba un loteo semi cerrado en la zona Sur, entre Brandsen y la Plata", relata su historia el desarrollador refiriéndose a El Rodeo, la urbanización que lo ayudó a hacer sus primeras armas en división de tierras y conocer sobre infraestructura. Ya especializado en fideicomisos y con otros títulos más bajo el brazo (una diplomatura en Administración de Empresas en la Universidad de San Martín, un programa ejecutivo en Desarrollos Inmobiliarios en el Eseade y un posgrado en Management Estratégico de la Universidad de Belgrano), en 2005 apostó a una zona que prometía, Canning, en la provincia de Buenos Aires, y desarrolló Amaneceres, un proyecto residencial que finalizó en 2009. Hoy está terminando Amaneceres Residences y lanzó Amaneceres Office, ambos también en Canning, Pero lejos de segmentarse a esa zona, en 2012 abrió su juego a Pilar con el barrio cerrado Las Moras y a Tigre, con Puerta Delta, un proyecto de guarderías náuticas con formato rental pool.

z ¿Qué pasa en Tigre que hay tanto movimiento?
Es una zona que además de estar de moda, tiene un concepto detrás. Hay un consenso público privado que lo hace atractivo, hay una planificación a largo plazo que también atrae al negocio y creo que hay un diálogo importante entre el Municipio y los desarrolladores. Y el agua algo muy interesante para cualquier tipo de proyecto.

z ¿Cómo fue su experiencia en la gestión tratándose de un concepto que no estaba "regulado" como las guarderías náuticas?
A la hora de gestionar la factibilidad, las puertas del Municipio estuvieron siempre abiertas. Si realmente estás dentro de la planificación y hacés un proyecto de acuerdo a las normas, la gestión es rapidísima. Conseguimos la aprobación del uso del suelo para las camas náuticas en muy poco tiempo pese a que no estaba tipificada como unidad funcional, pero la ley lo permite. Ocurre que siempre fue un negocio solo de renta, como los garajes, donde había un propietario que te guardaba la lancha y el servicio era mínimo. Nosotros vimos que hacía falta algo más. Y pensamos la guardería bajo el fideicomiso al costo, que es la única herramienta que permite construir en esta época.

z ¿Cómo vienen las ventas y actualización de los precios?
Lanzamos el 18 de noviembre y ya está 90% vendido. Al salir, la unidad costaba u$s 14.000 y la nave de seis unidades, u$s 60.000. Hoy está en u$s 15.000 y la nave en u$s 86.000. Las obras recién comenzaron y estará listo para fin de año.

z ¿Se vendió bien porque es un producto de inversión baja?
Sí, claro. Pero también se conjugó con que Jorge Dapelo de J Dapelo (que comercializa este proyecto que desarrolla CUESA y yo participo como fiduciario, estructurador y administrador del fideicomiso con Desarrollos de Canning) y sus hijos están muy allegados a la náutica, igual que algunos de nuestros inversores de la primera línea del equity. Entonces empezamos a desarrollar algo sobre las necesidades de un sector que ellos conocen. Pero lo desarrollamos bajo la un marco legal que antes no existía para este tipo. Ninguna de las 20 ó 30 guarderías náuticas que existen están bajo este concepto. Entonces pudimos combinar la innovación de la demanda potencial con nuestro análisis de estructuración jurídico, impositivo y comercial.

z ¿Cómo generan los negocios con los dueños de la tierra? ¿Canjean por unidades?
Sí, por guarderías. En este momento creo que la única manera de hacer desarrollos inmobiliarios es permutar la tierra por metros construidos. No se encuentra una unidad de medida homogénea, entonces canjear un tangible por otro ayuda . Porque si negociamos la tierra en pesos, no nos ponemos de acuerdo y es probable que no haya vendedor.

z ¿No tener la necesidad de desembolsar dinero para la compra de la tierra ayuda a bajar el porcentaje inicial a los inversores?
Sí, porque como no hace falta pagar por la tierra, se puede dar financiación. En el caso de las camas náuticas se venden en 12 cuotas y se ingresa con el 20 o 30%. Tratamos de aparejar la financiación con el plazo de construcción. Además de la pequeña inversión este producto aporta algo que no existe: un shopping náutico con servicios, como reparación de lanchas, confitería aterrazada, clases de esquí acuático y vestuarios para cuando se vuelve de navegar.

z ¿Cúal es su competencia en el nicho de las micro inversiones?
Las cocheras que también están en auge. La diferencia es que la guardería, si bien es un terreno estratégico porque da al río, no es una zona urbana donde la tierra para entrar condicione el aporte inicial. Además, la renta de cocheras es muy inferior, puede ir de $ 600 a $ 1.000, mientras que en las guarderías va de $ 1.000 a $ 1.500, a lo que se suma que en el espacio de una cochera entran seis camas.

z ¿Cómo funciona el negocio de renta con las guarderías?
Es un pool de renta, como el condo hotel. Habrá una administración centralizada y el propietario puede usar su unidad funcional pero no la puede alquilar por su cuenta. Si quiere que sea rentable, la tiene que ceder a la administración. Eso garantiza que no se desvirtúen los valores, que no se fije cualquier precio, que todos reciban una renta equivalente en proporción de lo que esté alquilado, porque no es por unidad. Es equitativo, si la ocupación del complejo es del 50%, lo que cada uno recibe es el 50% del valor de su unidad.

z ¿Le preocupa el impacto del cepo cambiario en el sector?
Estamos en un momento atípico, cuesta mucho encontrar el valor. En el tema de tierras se optó por una especie de consenso para hacer canje. Pero cuando hablamos de usuario final es muy difícil encontrar el valor de los metros que estás comercializando. Lo terminado y usado desapareció del ojo del inversor. Se opta por la obra, que se convirtió en una aspiradora de pesos, alimentándose de los excedentes de caja.

z ¿Cómo maneja la relación con los proveedores? ¿Aceptan unidades a cambio de materiales?
Sí, esa la estrategia del grupo desde el 2006 y los proveedores lo aceptan. Además de los profesionales y la cartera de inversores friends & family, hoy los proveedores también son socios estratégicos. Ya canjeábamos cuando la situación del mercado no era la actual y había buen volumen de construcción. De 2008 a 2010 teníamos una importante proporción de canje y ahora diría que es una política central. Primero porque permite no arriesgar fondos líquidos en una situación como la actual. Y además se crea un compromiso mutuo: que se termine la obra lo más rápido posible.

z ¿Cómo es su modelo de canje por metros ?
Al momento del acopio se congelan los precios de ambas partes, tanto del precio de los materiales como del valor del departamento, oficina o lo que sea. Es decir, la negociación es al inicio. En el proyecto de oficinas de los 10.800 m2 de alfombra canjeamos más de 1.500 m2 a proveedores de hormigón, courtin wall, materiales eléctricos y cielorrasos.

z ¿Hubo revalorización?
Sí, hoy está en u$s 2.500 más IVA el m2 y en marzo de 2011 se vendía a u$s 1.300, aproximadamente. Si el dólar fuera el mismo, la rentabilidad desde aquella época en la que entraron al pozo sería fenomenal.

z Entonces ¿qué hacen los inversores?, ¿Aguantan o prefieren salir del negocio?
Son inversores de equity que nos acompañan del pincipio al final. Se quedan para renta y mucho más en una situación como la actual. Hoy esta cartera tiene alrededor de 100, ya son amigos de amigos.

z ¿Y cómo está funcionando la colocación del barrio cerrado ubicado en Pilar, teniendo en cuenta que fue lanzado luego del cepo cambiario?
Comenzar las obras en un mercado donde no teníamos presencia ya fue todo un paso, los dueños confiaron y canjearon 100% el terreno. Eso permitió salir en ese momento que era el peor. Ya hicimos la apertura de calles y el movimiento de suelo. Y ahora se está construyendo el acceso, son 154.000 m2 porque habrá 200 departamentos y 52 lotes, separados por un fuelle de servicios. En octubre, cuando salimos, vendimos los departamentos a u$s 1.350 más IVA el m2 con un anticipo del 30% y 24 cuotas. Hoy ya está en u$s 1.500 para el primer edificio. Los lotes aún no fueron lanzados.
Lorena Obiol

En números

4Inversiones: u$s 67 millones
4Proyectos: 4 (154.000 m2 de
desarrollo de tierra y 67.000 m2 de construcción)