Para quienes desarrollamos nuestras carreras en el mundo corporativo, la llegada a un directorio muchas veces se ve como un destino reservado para los últimos 10 años profesionales. Esto, para mí, explica la actual falta de diversidad generacional que se encuentran en estos espacios de decisión, aunque no es la única.
Existe el mito de la renovación etaria en marcha. Sin embargo, el último Índice de la Junta Directiva de Spencer Stuart publicado a mitad de este año, confirma que la edad media de los directores aumentó en comparación a una década atrás. Hoy esa edad promedio es de 63,8 años. Por su parte, el estudio “Proxy Season Board Composition: Skills Take Priority” publicado por ISS-Corporate, más o menos para la misma época, confirma que mientras en 2022 los menores de 55 años en nuevas posiciones eran casi un 40%, hoy son 27%. Una caída.
Estamos hace aproximadamente medio siglo transitando una revolución tecnológica - que se vio acelerada en la última década, sobre todo, a partir de la masificación de la inteligencia artificial - y los boards siguen conformados principalmente por inmigrantes digitales; personas que nacieron antes de la era de internet y de los smartphones y que tuvieron que adaptarse a usar la tecnología en la adultez. Otro estudio titulado “It Pays to Have a Digitally Savvy Board” (revista MIT Sloan Management Review), encontró que sólo 24% de las empresas cotizantes en Estados Unidos con ingresos mayores a 1000 millones de dólares tiene un directorio digitalmente competente, y que esas empresas ya mostraron mejor crecimiento de ingresos, retorno sobre activos y capitalización de mercado que el resto.
No se trata de restar valor a la trayectoria, sino de ampliar qué cuenta como experiencia calificada para un directorio: cercanía activa con la transformación digital y con la inteligencia artificial en curso, no solo años acumulados en modelos de negocio previos. De hecho, en muchos directorios estos temas todavía no llegan a la agenda de forma estructurada, delegando la estrategia de IA al CTO o CDO, dejando al directorio sin criterio propio para las decisiones que sí le competen.
Pero la tecnología no es el único desafío; la crisis geopolítica, el cambio climático, la economía, los retos demográficos, aportan su cuota de presión sobre la capacidad de gobernar un directorio. La vida corporativa y la consultoría independiente en directorios no son caminos excluyentes, sino complementarios. Resulta fundamental integrar en los directorios a profesionales nativos digitales con experiencia operativa diaria, y combinar su mirada con la trayectoria de otros miembros en este contexto desafiante, constantemente en transición.
En mi caso, llegué a las mesas donde se toman las decisiones 10 años antes que el promedio de la industria. Liderar siendo joven en compañías que redefinen el consumo en Latinoamérica, como Google, Uber, Rappi y mi casa actual, TikTok, lejos de ser un premio es una responsabilidad donde muchas veces te miran con anteojos, lupas y largavistas. Desde esa experiencia, que muchas veces resultó incómoda, es que creo que para que un directorio no quede desalineado de la realidad actual de los negocios debe hackear la forma en que está conformado.
El estudio sobre Directorios y Gobierno Corporativo en Argentina, elaborado por el Centro de Gobierno Corporativo del IAE Business School a principios de este año, mostró que 80% de los directores en nuestro país tiene entre 46 y 75 años, lo que evidencia la baja representación de perfiles menores de 45 años en los boards. Muchos líderes en etapas activas nos encontramos en la vorágine del día a día. Creo que es ese mismo ritmo corporativo el que lleva a muchos ejecutivos de la alta dirección a considerar el primer board como una meta a largo plazo (¡porque imposible sumarse algo más hoy!) o un esquema de salida frente a ese ritmo acelerado de vida que impone la empresa.
También considero que la incorporación de nuevos perfiles más jóvenes necesita estar acompañada de un proceso formal que logre ese maridaje con los miembros con mayor trayectoria. A veces se pone mucho foco en la búsqueda de ese perfil para el board y una vez, al ingresar, hay un relajamiento. En realidad, el verdadero desafío comienza en ese punto, en el ingreso y en el lograr una transición fluida hacia, en definitiva, un nuevo grupo de miembros realmente más diversos.
¿Por dónde se puede reactivar esta renovación? Por ejemplo, a través de los comités de nominación que deberían incluir una categoría obligatoria de competencia digital o IA en la matriz de habilidades del board. Otra sugerencia es fijar metas explícitas de primeras designaciones, en lugar de usar ex CEO o ex director como atajo automático de credibilidad.
La preparación para gobiernos corporativos no se proyecta más para el retiro. ¡Bienvenidos, cada vez más, los perfiles profesionales que conviven a diario con los cambios del negocio, a estos espacios de decisión!