Cambio, reforma, reordenamiento, nuevo esquema salarial. Son solo algunas de las palabras claves que surgen hoy cuando se habla con expertos en compensaciones.
De monitorear constantemente la inflación, el poder adquisitivo y trabajar reactivamente en ajustes salariales que llegaron a ser mensuales, los responsables de definir y pagar los sueldos ejecutivos de las empresas tienen que volver a gestionar con estrategia, una práctica que quizá muchos de los que trabajan en el área no llegaron a conocer.
Vuelven las escalas salariales, vuelve la diferenciación, y se consolida el mérito como ya lo adelantó la Revista APERTURA en su informe anual de 2024.
Como pasó en todos los sectores de las organizaciones, en el caso de Capital Humano sin la gran burbuja de la inflación, los salarios vuelven a ser un diferencial y una herramienta para posicionar la empresa de acuerdo con sus objetivos.
Al igual que el sector Comercial, el área de compensaciones tiene que volver a competir, en este caso no con otra marca en góndola, sino con otra empresa que quiere el mismo talento. Y, para ello, es indispensable rearmar sus escalas salariales, compararlas con la de la competencia y redefinir en que liga se quiere jugar. “Quiero ser de las compañías que mejor pagan del mercado o sé que en ese segmento no puedo competir”, es la pregunta que toda empresa se debería estar haciendo.
“Dos años atrás el mercado era un cambalache. Cada jugador pagaba lo que quería y cómo quería, parte en dólares y parte en pesos. No había comparación, había que hacer toda una ingeniería para mover talento. Hoy el mercado se está ordenando, se puede jugar más estratégicamente”, analiza Andrea Sacerdote, fundadora de la consultora especializada en búsqueda de C-levels, Talenters.
Sin embargo, este ‘reordenamiento’ se da en un contexto donde la actividad económica aún no repunta, aunque luego de los resultados de las elecciones del 26 de octubre todos esperan un “Segundo tiempo”, como tituló su charla el economista de MAP, Juan Pablo Ronderos, en el Seminario anual de compensación y beneficios de WTW/Willis Tower Watson a principios de noviembre. Una segunda etapa con una característica común: la previsibilidad.
“Para las empresas aumentó el costo de compensaciones en dólares y, a la vez, a los ejecutivos cada vez les alcanza para menos”, analiza la situación actual Pablo Rodríguez de la Torre, managing partner de la consultora especializada Korn Ferry.
El experto explica que hoy hay mucha presión, “en muchos casos el negocio no da y quieren que los aumentos sigan a la inflación”.
“Lo que sucedió en los últimos años va a marcar los que viene en los próximos”, aseguró Marcela Angeli, directora de Talent & Rewards en dicho encuentro, aunque con un escenario macro muy diferente en el que se imponen tres conceptos: productividad, eficiencia y optimización.
Se terminó la ayuda de la inflación para ocultar las ineficiencias. “Llegó el momento de repensar las compensaciones, dejar de reaccionar para pensar estratégicamente. Ya no toda la población es igual. Ahora hay que volver a las preguntas de qué, cuándo y cuánto deberíamos pagarles”, señaló Ivana Thornton, presidente Mercer Argentina y directora de Career para Argentina, Uruguay y Paraguay durante el Foro.
En el qué entra qué estoy pagando: alineación con los objetivos de la empresa, rol, experiencia, competencias y habilidad. Pero, cómo lo pago: mix de pagos, riesgo, segmentación. En el cuánto no solo hay que tener en cuenta el valor del mercado y el posicionamiento de pago, sino también la tan importante equidad interna.
De esta manera vuelve la planificación a largo plazo, aunque siempre con “la eficiencia como gran foco. ‘¿Estoy pagando lo correcto a los líderes que vienen a llevar a la compañía al próximo nivel? Las empresas se están preparando para un ambiente de mercado muy distinto, más eficiente y más productivo’”, analiza Mercedes Bernardi, gerente Sr. de Desarrollo de Clientes de Mercer para Argentina, Uruguay y Paraguay.
En términos de liderazgo, este ordenamiento implicará poder pensar más en el largo plazo y, a la vez, un cambio de mindset importante que llevará su tiempo y que tendrá implicancias concretas especialmente en el rol de los líderes. Hasta hace no mucho, todos los empleados de la organización recibían aumentos automáticos cada dos meses e, incluso, lo llegaron a recibir de forma mensual.
El gran reto de las compañías y sus áreas de Capital Humano estará en gestionar el cambio cultural y crear en el corto plazo nuevas métricas más sofisticadas que reflejen los resultados. “Al final era cómodo no poner tanto foco a la gestión de desempeño. Se acaba las vacas gordas. Ahora hay que buscar formas creativas de dar ajustes salariales. Nuestra gente está acostumbrada a todos los meses ver una cifra superior”, dice Hernán Scotti, director de Recursos Humanos de Dia Argentina, cadena de supermercados que tiene 3.200 colaboradores en el país.
“En 2026 se va a consolidar la vuelta del mérito y será muy importante reservar presupuesto para que cierto talento reciba subas por encima de la inflación”, señala Rodríguez de la Torre.
Esto también implicará preparar a los líderes para dar feedback negativos con respecto a la performance que se reflejará en los sueldos.
Y, por último, pero no menor, la baja de la inflación con el tiempo tendrá sus consecuencias: por ejemplo, se podrá ahorrar e invertir y el Bienestar Financiero cobrará más relevancia para los ejecutivos y para todos los empleados.
De dónde venimos
Mientras para 2025 se estima que la ya conocida pelea entre sueldos versus inflación termine en un empate o combate nulo, como se llama arriba del ring, lo cierto es que hay toda una historia que tener en cuenta.
Durante los últimos años, la gestión salarial en la Argentina fue una cuestión de supervivencia. Los ejecutivos —y las empresas que los contrataban— aprendieron a moverse en un terreno donde la inflación se comía cualquier planificación. Los aumentos se otorgaban de manera casi automática, en cuotas trimestrales o bimestrales, sin demasiada relación con el desempeño ni con la estructura del negocio.
En 2023, mientras el costo de vida cerró el año con un aumento del 211 por ciento, las empresas solo dieron incremento del 166 por ciento, según datos de la Encuesta de Mercer. Es decir, los sueldos quedaron 45 puntos por debajo. Si bien, en 2024 los sueldos lograron la revancha solo recuperaron 18 punto con aumento del 136 por ciento frente a una inflación del 118 por ciento.
Y finalmente llegó 2025, con una inflación que según estiman los privados terminará el año en el 29 por ciento. Y según la misma consultora, en promedio, las compañías darán el mismo porcentaje de aumentos. “Las empresas locales están más cerca de un 27 por ciento y las multinacionales de un 31 por ciento”, explica Bernardi de Mercer.
“Entre un 15 y un 20 por ciento de las organizaciones van a lograr dar aumentos por encima de la inflación”, suma Angeli de WTW.
Sabiendo esto, hay una cifra que resume todo: desde 2015 a 2023 la pérdida acumulada del poder adquisitivo fue del 27,9 por ciento. Si se hace el mismo cálculo hasta 2025, la pérdida fue del 20,6 por ciento. La conclusión, hubo una recuperación pero aún no es total. Lo sueldos ejecutivos, en el histórico siguen perdiendo contra la inflación.
“Entre 2022 y 2025 la inflación acumulada fue de 1715 por ciento, es decir, que solo cuatro sectores de la economía recuperaron el poder adquisitivo”, señala la líder de WTW.
Pese a tener esta data, las organizaciones cierran el año con un empate que significó que las empresas bajarán 5 puntos los aumentos proyectados a principio de año, según la encuesta de WTW/Tower Watson que maneja números muy similares a las de Mercer. Para WTW, los ajustes que darán las empresas, en promedio, están en el 21,8 por ciento con inflación que las mismas compañías estiman para 2026 del 21,1 por ciento. En tanto a Mercer le da en un 20 por ciento los aumentos proyectados.
Si se tiene en cuenta los bonos anuales, un 81 por ciento de las empresas multinacionales y nacionales grandes o multilatinas encuestadas por WTW pagó este incentivo en 2025.
“Según nuestro relevamiento hay un 63 por ciento de las organizaciones que ya están trabajando el presupuesto 2026”, dice la experta de WTW.
Haciendo un doble click, al día de hoy, con un reordenamiento que recién comienza, un 44 por ciento de las firmas encuestadas por Mercer tiene una sola estructura salarial, mientras que un 31 por ciento tiene estructuras salariales diferenciadas por familia de puestos o tipo de rol. Y un 15 por ciento diferencia por niveles de carrera.
De aquellas que lo hacen por puesto o rol, seis de cada 10 gestionan estructuras diferenciadas para perfiles tecnológicos y digitales. Una consecuencia natural de la poca oferta.
Flexibilidad, ante todo
Cuando se habla de flexibilidad en el ámbito laboral se la asocia directamente al horario y lugar de trabajo. Sin embargo, las compañías aseguran que también deben ser muy flexibles a la hora de pensar las soluciones para adecuarse al contexto general y al de la compañía.
Siguiendo los signos de los tiempos, una de las consultas que las empresas vieron que aumentaron considerablemente fue qué hacer para retener talento luego de que mi compañía multinacional fuera adquirida por un grupo local. Casos no faltaron: P&G comprada por el grupo Newsan, el HSBC por el Banco Galicia y el Itaú por Macro son solo alguno de los ejemplos.
Este fue el caso de Grupo Ayudín, empresa que nació en marzo de 2024 con ese nombre luego de que The Clorox Company le vendiera la operación en la Argentina, Uruguay y Paraguay a Apex Capital, un fondo de capital privado enfocado en empresas de consumo masivo en las Américas.
“La operación marcó un quiebre, un cambio absoluto en la ecuación de valor. Había que entender en que compañía estaba trabajando, que había para vos en esa nueva empresa”, cuenta María Elena D’Angelo, Senior HR Executive del Grupo Ayudín, quien fue una de las oradoras en el Foro de Mercer.
La ejecutiva cuenta que la primera reacción fue la de “elijo creer” y prosigue: “Empezamos a pensarnos como una start up”. La diferencia es que esta start up tenía dos plantas productivas, un centro de distribución, 500 empleados y “marcas con un equity increíble”.
Es decir, no empezaban de cero, pero “sí estábamos en cero en muchas cuestiones”, asegura la responsable de los recursos humanos. Es así, que para pensar en el total reward antes debían reconstruir una parte del salario intangible.
Y eso hicieron. “Teníamos que redefinirnos, porque ya estaba claro lo que no éramos, pero no lo que queríamos ser”, advierte D’Angelo. Una vez que se definió la misión, los valores de la nueva compañía, eso se pudo plasmar en un programa de desempeño y en el pago por desempeño, Y también en los incentivos de corto y largo plazo. “Hay que recordar que, además, cambiamos de ciclo fiscal”, remarca la líder, que cuenta que de forma contracíclica crecieron en un 15 por ciento en la nómina creando el departamento de tecnología y el I+D.
Además, -detalla- “valorizamos nuestros puestos porque cambió el peso relativo. Antes teníamos dos o tres niveles por encima en el proceso de decisión”.
Sin embargo, la empresa decidió también buscar una alternativa para reemplazar los incentivos a largo plazo de una multinacional con acciones de afuera para retener a su talento. Y así utilizan para sus directivos la simulación, las phantom shares con pago en moneda dura. “Tuvimos que construir un puente entre el pago futuro que había establecido Clorox pero que ya no existía y definimos un incentivo de largo plazo propio que autorizó el grupo inversor con el objetivo de retener ese talento”, explica la encargada del proceso.
En el final del proceso, la empresa creció 15 puntos en la encuesta de compromiso entre 2023 y 2024 y la rotación no deseada de 2025 es menos de un tercio de los que era en 2023.
El Grupo BlueStar, dueño de las marcas Isadora y Todo Moda, tiene una particularidad. Es un grupo argentino con presencia en 10 países, con una facturación de 400 millones por año, más de 800 tiendas y 4.000 empleados a nivel mundial, de los cuales 300 trabajan en Buenos Aires donde está la casa matriz, aunque tiene oficinas en Shangai, Lima y Madrid, ciudad en la que está basado su CEO hace cinco años.
“En la Argentina se duplicó, 2,2, el dólar en dos años. Éramos súper competitivos y ahora somos carísimo”, señala Martín Castelli, segunda generación de la compañía y hoy su presidente. El empresario, quien asegura que “el equilibrio fiscal es música para sus oídos”, explica que sus regalías son en dólares y hoy esos dólares son menos pesos. Así, Castelli asegura -en el Seminario de WTW- que “si hay una baja en algún puesto en la Argentina, analizamos contratarlo en Lima o en otro país”.
A la vez, el empresario asegura que la presencia mundial los fue preparando para la competencia por talento que se viene en la Argentina con la llegada de compañías internacionales. Y asegura que tienen en sus planes la salida a Bolsa.
Su líder de RR.HH., Mario Falguieres, cuenta el cambio que vivieron el último año: “Cambiamos de conversación, ya no se habla de inflación y poder adquisitivo, sino de desempeño, carrera y del propósito de la compañía”.
En el caso de PedidosYa la adaptación implicó volver a un esquema anterior en la modalidad de pago de las compensaciones. De hecho, la plataforma fue una de las pioneras en proponer un esquema de pago en moneda dura. Sin embargo, una vez levantado el cepo la iniciativa perdió el sentido e, incluso, podía impactar negativamente en el salario neto de las personas.
“La pandemia nos dejó la globalización del talento tecnológico y en ese momento tuvimos que buscar una solución para dejar de compararnos con empresas locales para hacerlo con firmas internacionales”, cuenta Juan Castagniaro, Rewards, Organizational Design & Payroll director de la empresa.
Fue así que nació el esquema de salarios nominales en peso y salario neto pago en dólares que tuvo el efecto buscado: crecer rápidamente en headcount de tecnología. “Pasamos de 50 personas en 2020 a tener hoy más de siete veces ese número”, especifica el líder del área, quien recalca la importancia de la flexibilidad para entrar y salir de alguna modalidad.
Este año, con un contexto totalmente distinto al de 2020, la empresa decidió salir de ese esquema de pago y la comunicación fue fundamental. “Al lanzarlo dijimos que era una medida sujeta a un contexto específico y al sacarla hicimos referencia a ello y al impacto negativo que podía tener en esta nueva situación”, señala Castagniaro.
Qué pasa con el C-level
El nuevo contexto argentino también trajo muchos cambios en las compensaciones de los ejecutivos top, el C-level. Y, además, se reconvirtieron los pedidos que los mismos candidatos buscan en las empresas.
Lo primero que se vio -o mejor dicho se escuchó- a principio de año con la baja de la inflación y la estabilización del tipo de cambio, según cuentan los expertos en cazar talento, fue un aumento importante en las consultas de argentinos en el exterior que quieren volver al país. Así lo señaló Andrea Sacerdote, fundadora de Telenters. “Muchos ejecutivos argentinos que estaban en el exterior vieron la oportunidad de volver sin la necesidad de hacer un trade off del 50 por ciento. Por supuesto que, en la segunda mitad del año, ya más cerca de las elecciones, la tendencia se aquietó”, cuenta la headhunter.
El mismo comportamiento vieron Daniel Iriarte de Glue Executive Search y Ana Renedo de Faro. “Hay mucha gente que quiso volver. Ganaban en dólares y ahora prefieren tener los beneficios locales que afuera no tienen: prepaga, celular, entre otros”, explica.
“En búsqueda, este año vimos, en general, un wait & see. El mercado interno fue muy conservador”, resume Iriarte. “El foco estuvo en la eficiencia”, agrega el experto, quien es más optimista para 2026, ya “sin el ruido electoral, lo que habla de nuestra fragilidad”. Miguel Carugati, ahora responsable de la gestión y reclutamiento de talento de Page Group para América latina también ve un 2026 mejor que 2025. “Las búsquedas que no se hicieron este año se van a hacer el que viene”, asegura.
Renedo hace un análisis similar: “En 2025 hubo un 30 por ciento de búsqueda menos que en 2024 que fueron necesidades reales de un reemplazo, no una posición nueva”. La experta asegura que se vieron reestructuraciones de niveles, dos posiciones en una y búsquedas confidenciales, es decir, que se sacan afuera de la empresa.
Entre los puestos que sí se buscaron estuvo el de CFO. “Fue el año de los CFOs”, indica Renedo, con un cambio de perfil. “Se buscó perfiles más financieros con experiencia en planificación y control de costos y no tan controller”, detalla. Según datos de Glue, un CFO hoy está ganando unos US$ 15.000 por mes en una estructura que a nivel costos en dólares se encareció con respecto a la región.
Así, el mercado de los pases cambió rotundamente. “Hasta hace no mucho un CEO podía moverse de una empresa a otra por un 50 por ciento más de sueldo. Había tal desequilibrio que no había un porcentaje adecuado. Todo dependía del contexto y de lo que la compañía estuviera dispuesta pagar, monto que luego se licuaba”, cuenta en detalle Iriarte.
Hoy la situación es otra y el porcentaje para dar el salto no supera el 30 por ciento y mientras antes en algún caso se podía cerrar el contrato en dólares hoy, en otro contexto, esos pedidos están fuera de discusión. “Las empresas no resisten más que eso”, dice Renedo. A lo que Iriarte compara: “Empezamos a ver números más lógicos. En los Estados Unidos, el cambio se hace por un 10 por ciento del paquete salarial”.
En cifras concretas, hoy un CEO de una empresa chica está ganando entre US$ 35.000 y US$ 40.000 por mes, más el bono anual. “En una grande hablamos de otras cifras”, asegura Sacerdote.
En tanto, puestos de la segunda línea están entre US$ 22.000 y US$ 27.000. “Hoy no hace falta bonos de corto plazo tan agresivos”, suma la líder de Talenters.
Desde el lado de los candidatos también cambió la mirada. Con un mercado más ordenado y equilibrado, los ejecutivos top comienzan a hacer preguntas con una mirada más de largo plazo. “El salario dejó de ser el único foco; ahora se pregunta por el proyecto, cuán interesante es”, suma Rodríguez de la Torre.
Y esa es la razón porque ejecutivos que vienen de multinacionales no descartan la posibilidad de trabajar en grupos nacionales que hoy son los que vienen creciendo e invirtiendo e incluso, adquiriendo la operación local de empresas internacionales.
“Es una tendencia mundial, las grandes compañías volviendo a casa y poniendo foco en sus mercados estratégicos”, señala Daniel Iriarte de Glue Executive Search. El experto ejemplifica con el caso del consumo masivo: “Por un mercado de unos US$ 80 millones no vale la pena todo esto”.
“La apuesta de los empresarios locales es crear estructuras que realmente sean competitivas con las de una compañía extranjera. Su atractivo es que son más ágiles, la decisión es local lo que las hace más flexibles para timonear en momentos de incertidumbre”, describe Carugati, quien asegura que los grupos locales se pudieron hacer de profesionales grandiosos preparados en multinacionales.
En estos casos no tener definidas las bandas salariales tan estrictamente las ayuda a atraer talento. “Las que están armando equipo tienen salarios base por encima de la media”, señala de la Torre.
Por otro lado, los grupos nacionales están trabajando en cómo simular los beneficios a largo plazo de las multinacionales que cotizan en Bolsa. “Hoy el C-level miran al largo plazo y pide instrumentos que acompañen esa mirada como bonos o stock option o acciones directamente atadas al resultado global de la compañía”, explica de Carugati.
Las locales que no abren su equity, buscan simular estos incentivos a largo plazo con acciones fantasmas cuyo valor obtienen con una fórmula. En otros casos, arman un sistema de incentivos: cubrir colegios, club, o pagos informales.
De las empresas encuestadas por WTW, 54 por ciento da incentivos a largo plazo con un vesting a tres años, mientras que el 65% lo libera de forma gradual (un % del monto por año); el otro 35 por ciento lo hace al final del período aplicado. Y el 60 por ciento paga ese bono en la Argentina a todos los elegibles para cobrarlo.
Beneficios en época de eficiencia
Con la inflación a la baja y ajustes de salarios menos frecuentes, los beneficios serán los protagonistas del paquete salarial. Sin embargo, también entran en el proceso de optimización que están haciendo las empresas. Buscando maximizar el valor y ayudando a los empleados a aprovecharlos al máximo.
El 63% de los líderes consultados por WTW en Argentina informó que el aumento de los costos de beneficios o de las presiones financieras sobre los presupuestos es un problema comercial clave.
Justamente, según WTW, mientras la ampliación de portafolio de beneficios fue la prioridad para las compañías entre 2019 y 2023, hoy la financiación ocupa el puesto número uno y sumar ofertas pasó al 5° lugar. Según el ránking, en el segundo puesto, se ubica la experiencia del empleado.
De ahí que muchas de las compañías estén haciendo un análisis de cuáles son los beneficios que realmente utilizan sus empleados. En el caso de Telefónica Móviles, la firma está trabajando con inteligencia artificial para que los beneficios les lleguen a sus empleados en el momento oportuno. “Si un colaborador o colaboradora fue padre o madre le podría interesar algún descuento en pañales”, ejemplifica Álvaro Galeota, gerente de Organización y Compensación de la empresa.
Hoy por hoy, el beneficio más valorado por los empleados es el Plan de Salud y el segundo, claro está, el teletrabajo. Y, en tercer lugar, se ubica el horario flexible.
Ahora sí, según el relevamiento de WTW, donde más análisis están haciendo las compañías es sobre el primero, el plan de salud, que terminarán 2025 con un aumento del 75 por ciento.
Mientras los años inflación descontrolada distorsionaron completamente la escala salarial a la vez que se tapaban toda ineficiencia, la nueva etapa, más previsible, retoma la inteligencia salarial donde la estrategia y la diferenciación se convierte en herramientas indispensables para ser los ganadores del talento.