Guillermo Maglieri, director ejecutivo para la Argentina y Uruguay de Gerdau, no duda. "Este año fue mucho más complejo que 2020", asegura el número uno del gigante siderúrgico brasileño en el país, donde la empresa está presente desde 1997.

"El año pasado fue mucho más de acusar el impacto de la pandemia y adaptarse rápido a la situación. Después del cierre, hubo que salir rápido a producir, con la elaboración de los protocolos, la adecuación de las plantas y toda la cuestión sanitaria. Eso hizo que siempre estuviéramos corriendo desde atrás cuando se retomó la actividad", describe este ingeniero mecánico que lleva más de 15 años en Gerdau y lidera la operación local desde 2018, tras haber estado a cargo de la filial uruguaya.

"Ahora, estamos cerrando un buen año, en definitiva, básicamente impulsado por lo que fue la actividad de la construcción", avanza.

¿Por qué, entonces, resultó más complejo?

Si bien la demanda de acero como insumo para la construcción terminó siendo fuerte, hubo que recuperar actividad con relación al parate. Estamos en una industria que se mueve con muchas inercias y habían sido cortadas de golpe. Costó. En 2020, estuvimos parados aproximadamente un mes. Empezamos a retomar para cumplir nuestros compromisos con lo que eran actividades esenciales, obra pública y exportaciones. La demanda recién se recompuso en el segundo semestre del año pasado. Con la construcción como motor.

¿La empresa hizo foco este año en esa recuperación?

En 2021, tratamos de ponernos un poco en velocidad crucero. Muchas de las líneas rozaron los niveles de producción máxima para atender una demanda que seguía creciendo, por un lado, y recomponer los stocks en la cadena, por otro. La puesta en marcha y la recuperación no había sido pareja en todos los segmentos. Y la cadena absorbió esa diferencia de velocidades en la recuperación. Además, el repunte de la construcción no fue igual en todo el país. Lo mismo ocurrió con las industrias: muchas pararon. Y, a eso, tuvimos que sumarle restricciones propias que hubo este año.

¿Cuáles?

La falta de oxígeno, por ejemplo. Es algo que afectó a la industria. Nosotros nos vimos afectados unos meses. Eso llevó a que intentáramos priorizar nuestra cadena de valor y que los clientes no se vieran afectados por una eventual interrupción del servicio. Por cosas como esa digo que 2021 fue un año más complejo que 2020. Aun así, pudimos cumplir con todos los compromisos.

¿Cuál es el horizonte para 2022?

Somos optimistas. Todo el sector del acero tiene capacidad para atender la demanda prevista para el año. La construcción impulsará un poco esa recuperación y eso está vinculado a la obra pública. Pero también vemos obra privada que está en ejecución. Y demanda de productos para vivienda, que se está atendiendo. Pero no sé si será un gran año.

¿Por qué?

Hay cuestiones macro que pueden impactar en toda esa dinámica. Pero la construcción es uno de los sectores que pueden impulsar el crecimiento del PBI y, para eso, nos estamos preparando.

¿Qué de la macro le preocupa?

En la Argentina, uno trata de mirar todas las variables. Un ordenamiento económico nos ayudaría a ser más previsibles. Estamos en una industria en la que atendemos al mercado local. Pero compramos insumos en el exterior para poder producir. El tipo de cambio es un factor a tener en cuenta. Obviamente, la inflación también: determina el poder adquisitivo y eso tiene un impacto directo en la demanda. En nuestro sector, el nivel de actividad puede ser bastante dinámico y eso es positivo. Si las cuestiones macro se estabilizan, se puede pensar en un crecimiento sostenido.

¿Cuáles podrían ser señales de ordenamiento?

Un acuerdo con el FMI sería algo que daría mucha tranquilidad. A los actores internacionales, principalmente. Podría ayudar en ese proceso de estabilización.

¿Y en término de variables económicas? ¿Cuáles monitorea a diario?

Necesitamos estabilización. Deberíamos ir tendiendo a una inflación a la baja. Estamos demasiado acostumbrados a manejar niveles de dos dígitos. Hay que trabajar. No será algo a corto plazo. Pero sí se debe ir a un dígito. Eso es deseable y daría previsibilidad a futuro.

Los economistas auguran una inflación de 50% a 60% en sus proyecciones para 2022, teniendo en cuenta lo pisadas que estuvieron las tarifas públicas, los combustibles y algunos precios este año.

Nos acostumbramos demasiado a la inflación de dos dígitos: 50%, 60%... son valores muy altos. Desde ya, hay que sincerar variables. Cualquier distorsión es perjudicial a mediano y largo plazo. Pero mirar a 2022 de forma aislada no ayuda. Si se va a un programa de estabilización, hay que mirar un horizonte a tres años. La inflación es dañina. No me siento cómodo, ni siquiera, con los valores actuales: son muy altos para pensar, siquiera, en el mediano plazo.

¿Existe un número al que se pueda bajar que, si bien no sea el deseable, al menos represente una señal fuerte de corrección y no sea tan perjudicial para el desarrollo de los negocios?

Más allá del número, lo positivo sería la tendencia. Si uno logra un acuerdo con el Fondo, que dé algo de previsibilidad; si hay un programa que acompañe teniendo en cuenta las necesidades de mucha gente... Si se ve que está en un rango a la baja, sería muy positivo. En economía, muchas cuestiones tienen que ver con la sensibilidad, con las percepciones. Un programa que nos lleve a un descenso, aunque sea leve, sería una señal positiva.

¿Y el dólar?

Colectamos nuestro insumo principal, la chatarra, en el mercado local. Eso tiene un componente pesificado. Lo que está muy atado al mercado internacional es el mineral de hierro o ciertos insumos para el proceso productivo. Hay que estar mirándolo muy de cerca. Se producen descalces que debemos ir absorbiendo. Poder operar con un gran porcentaje de chatarra suaviza un poco, protege en algún punto. Pero siempre hay que estar mirando. La producción de acero tiene muchos insumos importados. Hay que tratar de no quedar muy descalzado.

¿Tuvo problemas para pagar importaciones?

Siempre fuimos ordenados y organizados. Por supuesto, exige estar muy atentos. No tuvimos dificultades. El proceso (para conseguir dólares) es complejo. Pero tratamos de ser muy prolijos para que eso no nos afecte. Tanto en el flujo de productos como en el de dinero, cuando hay que pagar. Con un mercado mucho más liberado, sería más fácil. Tratamos de adaptarnos a las reglas de juego.

Gerdau produce en la Argentina, principalmente, para el mercado local. ¿No se es competitivo para exportar?

Es más por una cuestión estratégica: cómo tiene distribuidos sus mercados Gerdau. Como operamos en distintos países de América latina, intentamos producir en los mercados en los que actuamos. Además, por el nivel de actividad, en producto elaborado, por ejemplo, hoy no tenemos capacidad para exportar: priorizamos y atendemos al mercado local. Lo que exportamos es marginal, algunas cosas que complementamos con Uruguay.

¿La recuperación de actividad que tuvo la empresa también significó crecer en gente?

Tuvimos que contratar para acompañar el ritmo de la recuperación. Estamos arriba de 650 empleados propios y bastante personal tercerizado. Tomamos a más de 100 personas en el último tiempo. Termina siendo un año positivo desde los indicadores de producción. Esperamos continuar en el próximo semestre con los niveles que tuvimos a partir de julio, cuando pudimos superar los meses de crisis por la falta de oxígeno. Eso hizo que el año completo no fuera uno de altos niveles de producción. Tuvimos que reacomodarnos para mantener los volúmenes de despacho. Nos limitó.

Las complejidades de 2021 de las que hablaba...

Es que, en nuestro caso, las complejidades de la pandemia se vieron más en 2021 que en 2020. Son inercias de la pandemia que sufrimos después. Las cadenas de suministro tuvieron mayor impacto este año. Con los insumos, por ejemplo, incidió mucho la disponibilidad de fletes en el mercado internacional. Este año, el costo de un contenedor subió 10 veces. Son las cosas que no eran relevantes y terminaron siéndolo: la carga a granel, disponibilidad de buques, frecuencias, orígenes, destinos...

Y, también, cosas que pasaron este año. Nosotros traemos mineral por barcaza a través del Paraná. La bajante del río fue un desafío: tuvimos que reemplazar un proceso natural por camiones o fletes marítimos. En algunos momentos del año, la altura de los puertos en Rosario estuvo comprometida. Todo eso complicó.

En ese sentido, ¿es una ventaja tener accionistas brasileños?

Gerdau tiene 120 años. Comenzó en Brasil pero opera en toda América. El accionista tiene muy claro cómo lidiar con cuestiones de corto plazo, que pueden ser complejas. Nos ayuda muchísimo que sea un player muy importante y relevante en Brasil. Nos ayuda a entender los mercados internacionales. Y las relaciones que tienen: resuelva temas de insumos, cuestiones logísticas... Para mí, es muy importante: hay cosas que, a veces, resultan más fácil de explicar e interactuar, para buscar las mejores alternativas.