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Transformar una empresa no implica solamente cambiar procesos, incorporar tecnología o buscar eficiencias. También exige revisar la manera de conducir a las personas que tienen que llevar adelante ese cambio. Escuchar más, delegar, generar confianza y aceptar que el aprendizaje también incluye errores aparecen como algunas de las claves que atraviesan hoy a organizaciones muy diferentes.
Para Andrea Svoboda, directora de Administración y Finanzas de MetroGAS, esa evolución también fue personal. Después de casi tres décadas en la compañía, uno de los aprendizajes más importantes de su carrera fue entender que liderar no significa hacer todo ni controlar cada detalle. “Una cosa muy importante es aprender a soltar, a delegar”, explica. Al pasar de analista a posiciones de mayor responsabilidad, reconoce que al principio intentaba estar en todo hasta que entendió que ese modelo ya no contribuía a su desarrollo ni al de sus equipos.
Ese aprendizaje acompañó la transformación que MetroGAS inició hace unos cinco años, cuando definió cinco grandes ejes: eficiencia operativa, seguridad, capital humano, desarrollo sostenible y foco en el cliente. El proceso atravesó a toda la organización y sumó tecnología, mejora continua y nuevas herramientas para operar y relacionarse con los usuarios. Para Svoboda, el desafío ahora es sostener esa dinámica: “No consideramos que el Premio Nacional a la Calidad haya sido un punto de cierre. El proceso continúa”.
El avance de la IA
En Camuzzi, el cambio tiene otro protagonista: la inteligencia artificial. Pero para Mariela Nahra, gerente de Innovación, la tecnología solo puede desplegar su potencial si los equipos se apropian de ella. La compañía comenzó a trabajar con agentes de IA en procesos masivos y repetitivos, pero con una particularidad: son las propias personas que conocen esos procesos quienes participan en su creación. “La innovación no tiene que estar sujeta a un área específica”, sostiene.
Esa lógica también modifica el rol de quien lidera. Nahra define el liderazgo como “un servicio hacia los otros” y busca dar a su equipo espacio para crecer, probar y equivocarse. La experimentación, dice, requiere confianza: “Facilitar espacios para que se equivoquen, para que prueben”. En Camuzzi, esa cultura se extendió mediante referentes de IA que funcionan como multiplicadores en distintas áreas y provincias.
En Prestige Auto, el desafío fue todavía más sensible: construir una nueva etapa después de un período marcado por la incertidumbre. Natalia Lage, gerente de Talento y Relaciones Laborales, cuenta que una de las primeras decisiones fue transmitir tres certezas: continuidad laboral, continuidad operativa y un proyecto de crecimiento. La comunicación y la escucha fueron centrales para recuperar previsibilidad y confianza.
Ese proceso también cambió su propia manera de liderar. “Me atravesó en el liderazgo desde un lugar más cercano, más abierto, más ágil”, explica. Lage entendió que las personas no atraviesan las transformaciones al mismo ritmo ni tienen las mismas preocupaciones. Por eso, acompañar también implica escuchar esos tiempos sin perder de vista hacia dónde va la organización.
En ese recorrido, el sentido de pertenencia también cambió. En Prestige Auto, explica Lage, siempre hubo orgullo por formar parte de la compañía, pero ahora aparece otra dimensión: “El orgullo de ser protagonista del proyecto”. Una diferencia que resume buena parte del nuevo desafío para quienes conducen organizaciones en transformación: no solo conseguir que los equipos acompañen el cambio, sino lograr que quieran ser parte de él.
