Teniendo en cuenta la importancia que tienen las empresas familiares en la economía mundial, como así también en la economía de nuestro país, donde cerca del 70% de las empresas pertenecen a grupos familiares, es vital la necesidad de asegurar su continuidad.

No es un dato menor, que el 70% de las empresas familiares desaparece en el paso de la primera a la segunda generación y un 90% con el traspaso a la tercera. Es un desafío diseñar mecanismos que eviten su desaparición y prever mecanismos que posibiliten su crecimiento de manera tal que la firma pueda abrirse a terceros sin perder el carácter de familiar.

Existen numerosos ejemplos de cómo crecen y sobreviven las empresas familiares, abriendo la participación accionaria a terceros sin vínculos familiares. Casos emblemáticos e ilustrativos son por ejemplo: Wal-Mart de la familia Walton, Cargill Inc (flia. Cargill), Motorola (flia Galvin) y el New York Times (flia. Sulzberger), en Estados Unidos, o la petrolera holandesa Shell (flia. Beuningen), en Italia, Benetton, Fiat (flia Agnelli). Se suman: Panasonic (flia. Matsushita) y Sony (flia. Morita) en Japón. En la Argentina, se trata de Techint, del grupo Rocca, Arcor, de la familia Pagani, o Las Marías, de la familia Navajas. Todas dan cuenta de la importancia que tienen no solo las empresas familiares, sino también el valor para la economía de sus países, al permitir abrir su capital accionario, sin que por ello dejen de ser empresas de familia.

La problemática

Normalmente la empresa familiar desaparece en razón de problemas familiares que no han sido adecuadamente tratados, valorados y solucionados. Muchas veces la resistencia a dar un paso al costado de las generaciones en el poder, o las rivalidades entre los integrantes de una misma generación dificulta la elección acordada del sucesor. Otras veces el problema radica en la incapacidad de distinguir los roles familiares del carácter de propietario o gestor de la empresa.

Deben preverse los conflictos derivados de las relaciones entre la familia y la empresa, los órganos de gobierno de ambas instituciones, las relaciones entre accionistas, las relaciones intergeneracionales, el proceso de sucesión, etc. Todo esto requiere un adecuado tratamiento que debe plasmarse en un protocolo familiar, instrumento marco que regula las relaciones entre empresa y familia y la gestión y ejecución de sucesión.

La sucesión

No es un tema sencillo, pues se debe tener en cuenta las cuestiones humanas, psicológicas, sociológicas, jurídicas y económicas que hacen que la decisión a tomar, relativa a la designación del sucesor que conducirá en adelante la empresa de familia, se convierta en un tema complejo. No es fácil que quien le dio vida a la empresa deje el timón, prepare a su sucesor en forma ordenada y sin turbulencias transfiera el poder.

Pero hay que estar atento a las funciones que se reserva el fundador. Es decir, cómo se ve en el futuro, de esto depende el éxito de la sucesión. Según los estudiosos podríamos decir que hay cuatro formas de ver el futuro:

Como ‘General’: deja abierta la puerta para que, con el primer cimbronazo, vuelva a tomar el comando; ‘Monarca’: nunca deja el mando y lo tiene hasta el final de sus días o de la empresa; ‘Gobernador´: no bien se va de la empresa se dedica a otro tipo de actividades; el ‘Embajador’: aquel que delega el mando pero sigue manteniendo el vínculo y prestando servicios, sin influir en la decisiones de la empresa. Depende de cómo se vea a sí mismo el fundador será el éxito de la sucesión.

Protocolo Familiar

Este debe crear vías que permitan establecer pautas objetivas que vinculen el mundo familiar con el mundo empresario. Es el documento a través del cual los integrantes de la familia se proponen encauzar los problemas que puedan afectar su continuidad, con previsión de cláusulas que obligarán también a los sucesores.

Constituye un programa realizado y consensuado por los familiares para compatibilizar la continuidad de los términos familia-empresa, que contribuye a resolver problemas y a evitarlos; lo que resulta decisivo para la suerte de una empresa, que no deberá enfrentarse así a la contingencia del descabezamiento de su dirección por la muerte, enfermedad o incapacidad de su fundador.

La participación de un asesor en este proceso resulta fundamental, por cuanto él debe escuchar a todos los miembros, conocer las características de la empresa y de sus miembros, cúal es el objetivo y los valores de los miembros de la familia, y así proponer un documento a discutir entre todos.

En este documento, deben establecerse políticas de gobierno, esto es la constitución de un Consejo de Familia, uno de Administración y otro Asesor. Deben preverse pautas de distribución de dividendos, sindicación de acciones, formas de retiro, empleo de familiares, formación de jóvenes, solidaridad familiar, tradiciones familiares, cómo resolver diferencias entre los otorgantes del protocolo, etc.

En síntesis, la redacción de un protocolo familiar por los miembros titulares de la empresa, constituye un instrumento vital para el éxito de la estabilidad familiar, la continuidad y el crecimiento de la empresa. En este sentido, la improvisación y la judicialización resultan los corolarios menos eficaces para la resolución de un problema que terminará por presentarse: el del management de la empresa familiar más allá de su primera generación.