En el día a día de las empresas, la gestión de proyectos (de cambio) gana espacio a la gestión de procesos (rutina). Hoy los ejecutivos pasan cada vez más tiempo delegando tareas, coordinando recursos y gestionando proyectos. Sin embargo, de acuerdo a estadísticas internacionales, sólo el 29% de los proyectos culmina exitosamente. El 71% restante se demora más de lo previsto, incurre en costos no planificados o su calidad resulta inferior a la deseable.

¿Cuáles son las razones del fracaso? Un viejo proverbio dice que para obtener algo muy barato, muy lindo y muy rápido, en realidad hay que renunciar a una de estas tres pretensiones. Sin embargo, desde el Project Management la disciplina que precisamente se dedica a la administración de proyectos, se brindan una serie de pautas para cubrir exitosamente los tres aspectos.

Institucionalizada a fines de los 60‘ con la creación del PMI (Project Management Institute) en Pennsylvania, Estados Unidos, esta disciplina describe cuatro fases fundamentales que deben cumplirse en cada proyecto: estructuración, planificación, ejecución y control.

“Estas herramientas y consejos son generales, pero se pueden adaptar a cualquier tipo de industria y cultura empresaria , señala José Esterkin, director del Instituto Argentino de Administración de Proyectos y uno de los organizadores de la Primera Jornada de Actualización en Proyectos que se realizó el 7 de noviembre en Buenos Aires.

“Cada vez se generan mayor cantidad de proyectos en las empresas, que involucran a distintas áreas, y por eso es importante capacitar en la gestión de proyectos a todo el equipo y no sólo a los líderes , dice el especialista.

Un proyecto puede ser desde la implementación de un sistema informático, hasta la construcción de una nueva planta o la organización de un evento de fin de año para el personal. Una definición convencional establece que se trata de “un esfuerzo que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único .

Lo que distingue justamente a los proyectos, a diferencia de los procesos, es que son por única vez. “Si fracasan, tal vez no tengamos una segunda oportunidad para corregir errores y mejorarlos , destaca por su parte Julio Sánchez Loppacher, profesor del área de Operaciones y Tecnología del IAE. “La primera vez puede ser la última y por eso se deben prever los problemas, ya que solucionarlos ex post es tarde , señala.

En tanto, “la capacidad de planear, evaluar riesgos, tomar decisiones, una actitud orientada a resultados y a desarrollar sólidamente un equipo de personas son cualidades fundamentales para llevar adelante un proyecto , señala Carlos Urso, director general de la consultora PM Value.

Alcanzar resultados exitosos en los proyectos requiere “pasar a la acción ordenada , destaca Urso. De este modo, las personas trabajan en forma más eficiente y aprovechan mejor los recursos.

Los especialistas coinciden en que a la hora de gestionar un proyecto hay cuatro pilares que requieren especial atención para evitar el fracaso: Recursos Humanos, Comunicación, Riesgo y Alcance. En otras palabras, contar con la gente adecuada (y no sólo con aquella que está “disponible ), saber comunicar qué objetivos se persiguen, definir cuáles son los riesgos y determinar hasta dónde llega y hasta dónde no llega el proyecto son factores clave.

Hasta aquí, todo está en orden. Pero la gran pregunta es “¿Por qué fracasan los proyectos? . Como casi todo en la vida, esto no obedece a una única razón, sino que hay una serie de errores y problemas que se conjugan. Buscar la explicación en factores externos, la situación macroeconómica o la mala fortuna no es una buena idea. La mayoría de las veces, las fallas están dentro de la organización. Aquí, un breve repaso por los 10 factores principales que pueden conspirar contra el éxito:

1. Falta de definición de los objetivos

Parece algo obvio, pero no siempre se hace: hay que armar una reunión de lanzamiento del proyecto (kick off), a la que deben convocarse a todos los participantes y no sólo a quienes van a liderarlo. Allí se definen los objetivos y las razones del proyecto. “Esto mejora el compromiso y la probabilidad de éxito , asegura Loppacher, del IAE. “Si el equipo sabe cuál es el fin último del proyecto, cuando se producen cambios en el entorno, se sienten autónomos para adecuarse a la nueva realidad y no se quedan paralizados esperando nuevas instrucciones , detalla.

2. Pensamiento mágico

Este es uno de los principales causantes de proyectos inconclusos. “Es habitual imaginar cosas y creer que luego mágicamente existirán porque las hemos pensado , dice Urso, de PM Value. Sin embargo, “la única forma de alcanzar los resultados imaginados es diseñar qué hacer para alcanzarlos y luego ejecutar las acciones diseñadas , destaca el consultor.

“Esto requiere dejar de hablar de lo que vamos a hacer y avanzar rápidamente hacia la planificación de proyectos posibles y luego ejecutar las acciones diseñadas , agrega.

3. Expectativas dispares

Muchas veces se concluye un proyecto, se llega al momento del “corte de cinta y ahí se descubre que “no era lo que el cliente había pedido . Esto generalmente ocurre porque no se han alineado las expectativas entre el cliente (externo o interno, si se trata de un proyecto para el personal de la empresa), el líder y el equipo que lleva adelante dicho proyecto.

De este modo, los proyectos se concluyen pero no resultan exitosos porque no cumplen con lo que cada parte interesada espera de ellos. Y un proyecto terminado en tiempo y forma, pero que se plasma en un producto o servicio que no se utiliza, o se utiliza poco, es un fracaso.

4. Ausencia de los

recursos humanos

adecuados

Este problema surge cuando los equipos se arman sin planificación. En las empresas suele haber tal grado de caos, que se hacen proyectos en paralelo y muchas veces no se logra contar con la gente adecuada. Se designa a los participantes en base a su disponibilidad y no en base a sus habilidades. La realidad es que, difícilmente se pueda contar con “el equipo de las estrellas , ya sea por razones de presupuesto o de tiempo.

Lo óptimo es entonces “armar el mejor equipo posible con la gente disponible , destaca Esterkin. Un dato clave es, antes de asignar a una persona a un proyecto determinado, indagar sobre sus conocimientos y verdaderos intereses. Alguien que no tiene la capacitación adecuada, pero está dispuesto a aprender, resulta mucho más útil que alguien con las competencias técnicas necesarias, pero carente de interés y motivación para participar.

5. Líder borroso

A la hora de definir quién lidera el proyecto, hay dos opciones posibles: que haya un área exclusivamente dedicada a proyectos, la PMO (Project Management Office), o dejarlo bajo la órbita de las distintas áreas de la empresa. “Esto depende del tamaño de la compañía y de la envergadura del proyecto , señala Esterkin.

Si se trata de empresas grandes con proyectos ambiciosos, conviene que participen las distintas gerencias, pero lideradas desde la PMO. Para proyectos más puntuales, o empresas pequeñas que no cuentan con una oficina de proyectos, conviene que cada gerente de área se encargue de llevarlo a cabo.

“Lo importante -dice el especialista- es que haya coordinación entre las distintas áreas, sobre todo cuando son proyectos multidisciplinarios que requieren la participación de varios sectores . Por otra parte, ambos modelos tienen sus ventajas y desventajas. “Si hay centralización, se obtiene un mayor control, pero no hay flexibilidad para hacer cambios y ajustes ante imprevistos , dice Loppacher. “Cuando la gestión de los proyectos corre por cuenta de cada área, suele haber desorganización y falta de coordinación por la ausencia de un líder principal , advierte el especialista.

6. Fallas en la

comunicación

Es fundamental que quede claro el mensaje y todos los integrantes del equipo, más los clientes y espónsors del proyecto, tengan las mismas expectativas. A veces se termina un proyecto y no era lo que se pidió. “La comunicación no es ser simpático o dar una buena presentación , advierte Esterkin.

“Es saber armar una reunión

de equipo y ser eficiente en el uso del tiempo. Muchas veces la gente piensa que está perdiendo el tiempo en las reuniones, no saben para qué van , destaca. Asimismo, en todas las organizaciones existe cierta inercia que lleva a hacer las cosas del mismo modo en que resultaron exitosas una vez.

Este enfoque, que puede resultar eficiente para tareas rutinarias o cuando las condiciones ambientales permanecen inamovibles, se vuelve contraproducente en un contexto cambiante como el de los negocios actuales. En este sentido, para disminuir la resistencia al cambio y lograr la adhesión por parte de los participantes del proyecto, la buena comunicación es clave.

David Brojt, consultor de empresas y docente universitario, recomienda en su libro “Project Management (ver recuadro), armar “un plan de comunicación para que la gente se informe, entienda, participe y finalmente se comprometa con el cambio .

7. Riesgo desconocido

En ciertas compañías, mencionar la palabra riesgo es un tabú. Y entonces simplemente se lo ignora y no se formula un plan B por si algo falla. A veces la dificultad tiene que ver con la falta de un método para detectar y cuantificar los riesgos. Pero una vez que se determinaron, hay que comunicar en forma eficiente cuáles son y qué se debe hacer para evitarlos o minimizarlos

8. Alcance no definido

En todo proyecto, debe establecerse de antemano hasta dónde llega y hasta dónde no llega. Esto permite a su vez definir para qué ha sido convocado cada uno de los participantes y cuánto se espera de él. Esto debe plantearse desde un principio, siempre conservando la flexibilidad necesaria como para establecer cambios sobre la marcha.

Por otra parte, todo proyecto tiene un cierre. Esta etapa es muchas veces pasada por alto o llevada adelante en unas pocas horas, por lo que mientras algunos involucrados creen que ha concluido, otros sostienen enérgicamente que todavía no. Un buen cierre permite asentar por escrito aquello que se produjo durante el proyecto. Lo ideal es, -así como se realiza una reunión de lanzamiento- llevar a cabo una reunión final para intercambiar experiencias con todo el equipo.

9. Inflexibilidad frente

a imprevistos

En todo proyecto, conviene dejar un margen para situaciones imprevistas. En todo proyecto “siempre algo andará mal , señala el consultor y profesor de Ciencias de la Administración de la Universidad de Washington Davidson Frame, en su libro “La Dirección de Proyectos en las Organizaciones .

El especialista norteamericano sostiene que, lejos del perfeccionismo, “los líderes de proyectos deben enfocarse a minimizar las consecuencias negativas de esos problemas inesperados , diseñando soluciones alternativas para posibles retrasos o cambios sobre la marcha.

Por otra parte, la presión por terminar los proyectos a tiempo hace que se planteen cronogramas irreales. Para evitar retrasos en la entrega a los clientes, una técnica muy utilizada por el Project Management es la implementación de buffers o coberturas de plazos, costos y especificaciones. “Para esto hay que hacer un seguimiento del proyecto y siempre dar al equipo una fecha de cierre distinta a la del cliente , recomienda Loppacher.

10. Persistencia en

un proyecto inviable

Frecuentemente, los proyectos causan costos elevadísimos en tiempo y dinero, porque no se los da de baja a tiempo. “Más del 60% de los proyectos que fracasan, ya estaban condenados pero no se mataron a tiempo , afirma Loppacher. “Esto suele ocurrir por la negativa que hay a admitir que las cosas no funcionan,y porque generalmente hay padrinos que impulsaron el proyecto y son los que presionan para seguir adelante, aún cuando esto ya no tenga sentido , agrega. Hay errores que se pagan caro y es mejor no cometerlos.