En mayo, en la última junta de accionistas de Niall FitzGerald como copresidente de Unilever, hubo aplausos para el carismático irlandés, que este mes deja el puesto que ocupó durante los últimos ocho años. Sin embargo, tres meses después, la era FitzGerald en el grupo no está teniendo un final tan amable.

El crecimiento de las mejores marcas de la compañía, que había estado ralentizándose, pasó a ser negativo en el segundo trimestre. A pesar de la popularidad del irlandés entre los pequeños inversores, las acciones cayeron al nivel que tenían en la segunda mitad de 2000. Además, algunos inversores temen que la debilidad de las ventas haya empezado a poner en peligro el aumento de la rentabilidad que tanto costó conseguir.

FitzGerald y Antony Burgmans, el copresidente holandés, estuvieron al frente de Camino al Crecimiento, un ambicioso plan de reestructuración a cinco años diseñado en 1999 y 2000 para fortalecer las marcas más prometedoras de Unilever. El programa se diseñó para hacer frente a un problema típico de las grandes empresas: cómo hacer que el tamaño sea un activo en vez de un estorbo. Pero con el proceso a punto de finalizar, y con un nuevo dúo dispuesto a tomar las riendas, Unilever vuelve a intentar probar que su tamaño no es un lastre.

Cuando fue nombrado copresidente, la atención de Unilever se disgregaba en demasiados frentes, dice FitzGerald: “Hacíamos muchas cosas y teníamos demasiada gente . La solución fue reducir el plantel, cerrar o vender docenas de fábricas y deshacerse de las marcas pequeñas, para enfocarse en las mayores. Tras la compra de Bestfoods, el fabricante de la sopa Knorr, por 20.300 millones de dólares en 2000, los principales objetivos de crecimiento fueron aún más exigentes.

El punto culminante de la reestructuración fue 2002, cuando la ganancia operativa por acción subió más de una quinta parte, y las ventas de las marcas principales se elevaron un 5,4%, dentro del objetivo del 5%-6% que se había fijado para 2004.

Andrew Wood, analista de Sanford C. Bernstein, cree que Camino al Crecimiento tiene en común con otras grandes reconversiones que sigue un ciclo que los inversores pueden aprovechar, pero que tiene pocos efectos sobre la rentabilidad a largo plazo. Primero llegan los grandes gastos en despidos, cierres y otros costos (6.200 millones de euros en el caso de Unilever). En segundo lugar, se advierte el progreso y la cotización sube. Luego, tras unos 30 meses, las ganancias y las ventas se estancan, y las acciones caen.

La defensa

Ese análisis puede infravalorar los logros de Camino al Crecimiento. FitzGerald dice que una planificación cuidadosa permitió que gran parte de las 55.000 bajas de personal fueran por excedentes naturales. “Cerramos plantas en sitios complicados, como Francia o Alemania .

Gestionar las mayores marcas más globalmente benefició a la división de cuidado personal y del hogar. Marcas como el desodorante Axe florecieron con un equipo de marketing de sólo 16 personas. Pero tal vez el logro más importante del plan fue la mejora del margen operativo sobre ventas, que subió del 11,1% en 1999 al 15,7% en 2003.

Aun así, todavía hay muchas pruebas de que Unilever no es un gigante ágil. Un competidor más pequeño que le hizo daño es Reckitt Benckise. La consultora Euromonitor calcula que la participación mundial de Reckitt subió del 8,1% al 8,7% entre 2001 y 2003, y la de Unilever bajó del 13,2 al 12,6 por ciento.

La pregunta es: ¿podrá superar Unilever el escepticismo de la bolsa y contrarrestar la sensación de que sigue siendo menos que la suma de sus partes? La nueva estrategia a cinco años, anunciada en febrero, revela las lecciones aprendidas de Camino al Crecimiento. Con menos objetivos, hay menos referencias que puedan decepcionar al mercado. Se centra en la rentabilidad sobre el capital invertido y un objetivo de crecimiento del 3% al 5 por ciento.