Cuando ingresamos en la sede central de GAP, la gran promesa de California se extiende en todas direcciones. El edificio está ubicado en un terreno de un valor casi imposible de determinar cerca de la base del puente de San Francisco-Oakland Bay, justo donde unos gigantescos arco y flecha esculpidos por Claes Oldenburg y Coosje van Bruggen se hunden en la costa, como si un Goliat invisible le apuntara a China desde el centro de la Tierra. Los encargaron hace más de dos décadas los fundadores de GAP, Doris y Donald Fisher: en parte es una obra de arte pública y en parte una póliza de seguros respecto de la vista panorámica que ostenta la compañía.
La tarde del 2 de abril, cuando los minoristas estadounidenses protestaban en privado por el plan arancelario que debía anunciar el presidente Donald Trump, esta era la vista sobre la que se recortaba Richard Dickson en una de las salas de reuniones de la compañía. Dickson es el quinto director ejecutivo de la firma desde la salida, en 2002, del legendario Millard 'Mickey' Drexler, salida que a partir de 2003 precipitó una caída del 50% en la facturación de la marca homónima desde los u$s 7.300 millones.
Por ser una compañía que desde el gobierno de George W. Bush (2001-2009) viene prometiendorecuperar su gloria a compradores y accionistas, los primeros resultados indican que finalmente podría estar gestándose esa reversión, siempre que GAP pueda dar con las prendas indicadas, alejar a la gente de los descuentos constantes, determinar el gusto de los compradores en shoppings y arrastrarse de vuelta hasta la cima cultural. Poca cosa, ¿verdad?
Fue en este momento de optimismo que Dickson aguardaba el primer disparo de la guerra comercial. "Tenemos una porción del 5% en el mercado (de prendas en Estados Unidos). Hay muchos negocios por lograr. Incluso con un mercado en caída, incluso con gente que habla del consumidor, de las sensaciones y los problemas", explica Dickson, alto y delgado con un guardarropa repleto de suéteres y pantalones de Banana Republic cuidadosamente sencillos. "Este año son los aranceles, el año próximo será otra cosa -su voz alcanza un falso pánico nasal-, el mar Rojo, el mar Azul. Es constante".
Claro que eso es lo que diría cualquier CEO que valga su remuneración minutos antes de que un desastre de magnitud indeterminada golpee a su sector. Pero en este momento, en el tipo de escenario que obliga a recordar que GAP puede todavía congregar los recursos de una Gran Empresa Estadounidense -no sólo la vista sino las paredes plenas de publicidades en blanco y negro con algunas de las personas más atractivas que hayan existido, vistiendo ropas que decenios atrás cambiaron la moda del planeta-, decir eso hasta parece razonable.
Para cuando abandonamos la sala de conferencias los aranceles eran una realidad. Reales y extraños, caprichosos, onerosos, al parecer pensados para hundir la mayor cantidad posible de empresas estadounidenses de consumo. Varias semanas más tarde Dickson nos cuenta que inmediatamente llamó por teléfono al director de finanzas de la compañía y a los jefes de cadena de suministros y transformación para empezar a trabajar en hipótesis referidas a un conjunto de gravámenes mucho más diferentes de los que había anticipado la industria. "¿Qué tal si aumentamos la producción en EE.UU.? ¿Por qué no? -les preguntó, enumerando algunas de las posibilidades sobre la mesa-. ¿Qué tal si diversificamos más nuestras huellas? ¿Y si me contacto con el gobierno?"
Dickson y el equipo de asuntos gubernamentales de GAP viajaron varias veces a Washington con esa idea. Hablaron de aranceles con Trump y con líderes legislativos, y conversaron sobre el posible cierre de sucursales. "La intención es buena pero la realidad de cómo se ejecuta en nuestra categoría es limitada", señaló, refiriéndose a la tarea quijotesca de repatriar de manera significativa a América del Norte las industrias textiles y del vestido.
Este tipo de tormento arancelario para nada es exclusivo de GAP. Cualquier compañía que venda productos físicos se vio obligada a revisar de apuro la producción, sus proveedores y la logística y a intentar una selección. En el caso de GAP esto implica cubrir las apuestas con importaciones y productos; en la comunicación de ganancias de mayo Dickson dijo que la firma buscaba diversificar sus proveedores del exterior y asegurarse de que a fines de 2026 ningún país aportara más de la cuarta parte de sus productos. (En el año fiscal 2024 Vietnam fue el único que superó ese umbral con el 27%).
Dickson agregó que a fines de este año las importaciones de China, que en 2024 fueron menos del 10% de la oferta de GAP, se reducirán a menos del 3%. Y en 2026 la compañía preveía duplicar la utilización de algodón cultivado en Estados Unidos. "Es uno de esos momentos que requieren más paciencia", algo que Dickson admite que no siempre posee. Últimamente, acota, GAP generó más tracción entre los compradores, pero "este es un factor que en último caso podría impactar en ciertas partes de ese impulso".
En esa misma comunicación de ganancias los inversores tuvieron un primer vistazo de cómo podría ser ese impacto. La compañía compartió que en el año fiscal 2025 cargaría con u$s 300 millones de costos adicionales, aunque otros planes de mitigación podrían reducir la cifra a u$s 150 millones. Ese dato lanzó en caída libre a las acciones de la compañía, que al final cayeron un 20% en la apertura de los mercados al día siguiente.
Otras empresas emitieron advertencias similares: tras haber retirado en mayo sus guías para el año fiscal, American Eagle Outfitters, que cuenta con alrededor de un tercio de los ingresos anuales de GAP, anunció costos por u$s 40 millones vinculados a los aranceles. Abercrombie & Fitch -de tamaño similar a AEO- pronosticó un impacto de u$s 50 millones.
Los vendedores de ropa en Estados Unidos llevan décadas en decadencia. Al igual que otras firmas que vivieron su apogeo en los años ‘90, el ascenso -y la prolongada caída- de GAP imita el ascenso y la desaparición del centro de compras suburbano de nivel medio. A medida que el tránsito humano iba desapareciendo a mediados de los 2000, la marca recibía golpes de todos lados: compañías europeas de fast-fashion como H&M; Target consolidada como una potencia de ropa económica; y los básicos de la japonesa Uniqlo.
Pero muchos de los problemas de GAP fueron una mezcla autoinfligida de desperdicio de recursos, malas inversiones y conceptos fallidos. Piperlime, el pretendido rival de Zappos.com, fue cerrado en 2015. En 2012 GAP trató de ingresar en el mercado de prendas costosas comprando la cadena boutique Intermix, que no llegó a ninguna parte; y se desprendió de ella en 2021. Y después llegó la gran debacle de las Yeezy de 2022 en la que una prevista colaboración por un decenio con el rappero antes conocido como Kanye West desembocó en una humillante montaña de buzos a u$s 90.
Tras todas esas aventuras empresarias laterales, lo que se perjudicó fue lo primero que la gente quería de GAP: sus prendas. Mientras la compañía buscaba entrar en nuevos mercados o cerrar locales de bajo rendimiento o reforzar su sector de comercio electrónico, pareció olvidarse de que su tarea central es, o era, diseñar prendas cotidianas atractivas y económicas. En el último año el necesario saneamiento de las finanzas y la logística de la empresa pareció al fin dar frutos, justo cuando la ropa de la cadena empieza a captar la atención de adolescentes en TikTok y de millennials más grandes, nostálgicos de la era dorada de GAP que pueden permitirse comprar un jean a u$s 80.
Con esfuerzo es posible ver que una compañía como GAP podría estar bien ubicada para capear, y tal vez hasta para beneficiarse, del tipo de golpe directo a la industria que ha esbozado hasta ahora el gobierno de Trump. El cierre de la exención de minimis, que liberaba de aranceles a las importaciones de u$s 800 o menos, le dio cierto alivio a los minoristas estadounidenses frente a la competencia de marcas de bajo precio como Temu o Shein. Podría verse perjudicada Amazon.com, puesto que depende de vendedores externos, una porción significativa de los cuales está en el exterior. Empresas norteamericanas más pequeñas también afrontan el riesgo de ser destripadas.
Mientras tanto, GAP encarga inventarios con una escala que alienta a que sus actuales socios de producción, con algunos de los cuales lleva trabajando más de 30 años, asignen prioridad a sus necesidades. Y si quisiera buscar nueva capacidad de producción en otros lugares, en países que soporten una menor carga arancelaria, podría desplazar a buena parte de la competencia.
Puede que sea una firma que ha atravesado decenios de reveses, fracasos y contracciones, pero sigue siendo más grande que la vasta mayoría de compañías que hoy mismo venden productos similares a los consumidores estadounidenses. En tanto dirige todo esto, Dickson solo tiene que asegurarse de que podrá captar aquello intangible que también es vital. "Existimos hace 55 años y queremos seguir existiendo otros 55", aseguró.
El solo hecho de que GAP siga existiendo ya es un milagro menor. Las marcas no tienen vidas ilimitadas, especialmente en una industria tan cambiante como la de la moda; y en la última década, muchas veces se ha redactado el obituario de GAP. La nostalgia de los norteamericanos por los centros de compras no ayudó a que muchos sobrevivieran; la mayoría se desvaneció en la oscuridad o, lo más probable, en el tribunal de quiebras.
Los Fisher abrieron en 1969 la primera sucursal de GAP en la San Francisco que era el centro de la contracultura, donde vendían Levi's y discos a los chicos con onda de la ciudad. En años posteriores inauguraron decenas de locales y empezaron a desarrollar sus propias líneas de ropa de bajo costo. Sacaron la compañía a la Bolsa en 1976 y con el tiempo se desprendieron de los productos de terceros en favor de los propios. Los siguientes 25 años fueron asombrosamente exitosos en tanto un país cada vez más informal se volcaba a los nuevos centros de compras suburbanos -nacidos tan pronto como los constructores podían conseguir los materiales- en busca de jeans, pantalones y remeras.
Ello ocurrió en gran medida por Drexler, quien fue contratado por los Fisher en 1983, el mismo año en que la compañía adquirió un minorista con temática de safaris llamado Banana Republic. Entre otras decisiones trascendentales, Drexler abandonó los experimentos del decenio anterior con marcas privadas. Dentro de GAP sólo habría una marca: informal pero ceñida, relajada pero tradicional, juvenil pero no demasiado, la quintaesencia de las prendas básicas de Estados Unidos.
Esta ropa estaba unida por un hilo muy delgado que satisfacía a los compradores de shopping al tiempo que atraía a la elite del espectáculo y la moda. En 1992 un conjunto de supermodelos apareció en la portada de la edición por el 100 aniversario de Vogue vestidas con jeans y camisas blancas de la compañía; dos veces Sharon Stone vistió diseños de GAP en la alfombra roja de los Oscar.
A todo esto, las publicidades de la compañía eran obras de arte por derecho propio: aquellas fotos en blanco y negro de Herb Ritts, Annie Leibovitz o Patrick Demarchelier que mostraban a íconos culturales como Spike Lee o Joan Didion; imágenes históricas de Amelia Earhart o Mohamed Ali astutamente manipuladas para vender pantalones sueltos; avisos de TV que parecían videos musicales. Un artículo de 1998 en la revista Fortune arriesgaba que Drexler bien podría ser la persona más influyente en la moda estadounidense.
Pero dentro de la compañía crecía la presión de parte de rivales de bajo precio que copiaban el modelo de GAP, y la abultada flota de comercios envejecidos empezaba a perder atracción. Drexler dio con algunas soluciones, en especial el lanzamiento de la menos costosa Old Navy, que protegió a la firma de los adversarios con descuento más enérgicos.
La marca GAP podía perder ventas, pero la compañía GAP conservaba su porción del mercado. La estrategia fue más efectiva de lo que cualquiera podría haber previsto: a Old Navy le llevó apenas unos pocos años desde su debut llegar a los u$s 1.000 millones en ventas; en el año fiscal más reciente rondó los u$s 8.400 millones, frente a los u$s 3.300 millones de la marca GAP. Aun así, hacia 2002 los inversores estaban inquietos y querían una nueva conducción.
Las finanzas de la empresa eran desastrosas y estaban cargadas de deuda, y las ventas acumulaban dos años de caídas. Drexler fue desplazado. Al año siguiente, GAP comunicó las que hasta la fecha siguen siendo sus mejores cifras de ventas gracias a las prendas que había encargado producir Drexler antes de que lo despidieran. (Para entonces ya era CEO de J.Crew; ahora se negó a hacer comentarios).
Mientras menos se diga de lo que ocurrió a partir de entonces, mejor. "GAP no hizo más que tener una hilera de jefes diferentes, como si hubiera una puerta giratoria en la conducción", ilustra Mark Breitbard, quien se unió a la compañía por primera vez en 1997 y en 2020 fue designado presidente y CEO de la marca GAP. (Aquí es donde admitimos, no por última vez, que resulta algo confuso que la compañía comparta nombre con una de sus marcas).
Breitbard no es un vitalicio de GAP pero tampoco está lejos, y con los años debió ocuparse de sanear tres de las cuatro marcas de la compañía. (La cuarta es Athleta, la línea de ropa deportiva que adquirió en 2008). "A GAP le falta arreglar más factores fundamentales -explica-. Mercados internacionales rotos, locales que no eran rentables, proliferación de SKU (unidades de mantenimiento de stocks), falta de concentración, falta de grandes ideas".
Cada vez que la compañía contrataba a un CEO era con la promesa de que cada uno de ellos resolvería un problema diagnosticado: fortalecer el sector del comercio electrónico, cerrar sucursales, salirse de malos alquileres en centros de compras, mejorar márgenes. Después de Drexler vino Paul Pressler, antes directivo en los parques temáticos de Walt Disney, quien presidió la reducción de costos y el declive en la creatividad.
Luego llegó Glenn Murphy, exdirector de una cadena de farmacias canadiense; también él venía a reducir costos, y dispuso el cierre de locales y un descenso en la calidad del producto. La era de Murphy tuvo unos pocos puntos positivos, como una apuesta por jeans coloridos a comienzos de los 2010. Se retiró en 2015. Después: Art Peck, exconsultor de la gerencia que entre otras cosas se había ocupado de dirigir la división digital de GAP. Duró hasta 2019, tiempo en el cual cerró cientos de locales y volvió a la compañía incluso más dependiente de los descuentos.
A comienzos de marzo de 2020 se dio el arribo en momento inoportuno de Sonia Syngal, quien antes había dirigido Old Navy, una etapa que de inmediato quedó lanzada al caos de la pandemia; se retiró a mediados de 2022. (Pressler defiende su gestión y subraya que cumplió con lo que le había pedido el directorio. Murphy, Peck y Syngal no respondieron a pedidos de comentarios).
El primer encuentro de Dickson con GAP se dio cuando todavía estaba enfrascado en la Barbiemania, lanzando 100 convenios o colaboraciones vinculadas a la película. El directorio lo contactó luego de que hubiera trabajado casi dos décadas en Mattel. Le intrigaba lo mucho que estaba en juego. "Hacía bastante que no entraba en un GAP, y cuando miraba por Internet pensaba que habían perdido el relato. Y cuando me fijaba en el negocio, ciertamente no era algo bueno -recordó Dickson-. Ese era el atractivo, que me eligieran para saltar a las llamas".
Se unió al directorio en 2022 justo cuando hizo implosión la colaboración de Yeezy. Al año siguiente, GAP seguía buscando un CEO en reemplazo de Syngal; con la película de Barbie a punto de estrenarse, Dickson resolvió que él estaba a la altura de hacer la rehabilitación. Aunque era un directivo de juguetes, el directorio se mostraba impresionado por su combinación de creatividad y disciplina financiera, señaló una persona conocedora del proceso que pidió no ser mencionada.
Pero de ningún modo Dickson es un extraño al sector de la ropa. Se crió en la ciudad de Nueva York con padres dedicados al negocio de la moda; en algún momento su padre fue director de finanzas de Calvin Klein. Su primer trabajo después de la universidad fue en Bloomingdale's, donde negoció un acuerdo con un grupo de escuelas privadas de la ciudad para diseñar una línea de uniformes escolares. Fue uno de los fundadores de una puntocom de venta minorista de cosméticos que después vendió, y llegó a ser directivo de la compañía de ropa Jones Group, siempre con un ojo puesto en el branding.
Una de las primeras acciones de Dickson como CEO de GAP fue llevar a su equipo de conducción por un viaje de compras a Gap.com. Quería que vieran con sus propios ojos lo que a él le había fastidiado de la experiencia: planes de descuentos, a veces superpuestos, que habían desplazado a las prendas del lugar central de la marca, algo que hace años era un problema. Con la excepción de la apuesta por los jeans coloridos de los 2010, era difícil recordar un momento en los últimos veinte años en los que la gente se entusiasmara por la ropa de GAP.
La compañía en cambio apelaba a descuentos constantes y pronunciados para mantener la circulación de prendas mediocres. "Uno ya no observaba el producto porque te bombardeaban con algo que se parecía mucho a la ansiedad", señaló Dickson.
Al ser el nuevo líder de la compañía, Dickson también se percató de algo raro en el personal: una irreal cultura de lo positivo. "Voy a las reuniones y me hablan de lo bien que marchan las cosas y no es así. Así que me fascinó esa cultura que se presenta con tanto optimismo y positividad. Pero cuando vemos el negocio, cuando vamos a los locales y en Internet, escuchamos el latido del mundo exterior y las cosas son muy diferentes", advirtió.
En una reunión abierta presentó todos los titulares negativos de la marca en la prensa reciente. "Les dije que me parecía increíble que todos parecieran saber qué hacer menos nosotros, acotó. Dickson quería un entorno en el que las personas se sintieran compelidas a detectar los fracasos, a ser francos al respecto y a seguir adelante. "Soy transparente al extremo de que puede resultar incómodo", aseguró.
Hacia el exterior, el mayor impulso para la imagen de la compañía en los primeros días con Dickson fue una contratación llamativa: el nombramiento en febrero de 2024 del diseñador Zac Posen, quien se había hecho famoso por sus prendas en la alfombra roja y su encanto en Project Runway. Ahora es vicepresidente ejecutivo y director creativo de GAP, además de director creativo de Old Navy. Se incorporó a una empresa que ya había incorporado otras cabezas creativas -una de ellas sustraída a una casa de moda francesa, otra a una marca minimalista escandinava- a las que despidió o cuyas funciones eliminó por completo.
Hasta ahora el título de director creativo de Posen ha creado confusión en GAP y el periodismo le atribuye elementos del desempeño general de la compañía y de la marca, aunque no tuvo mucho que ver con la segunda. Su biografía empresaria oficial lo define como un "curador cultural y socio creativo" de Dickson, al margen de las funciones más directas de diseño y supervisión de productos que podrían esperarse de un director creativo de Old Navy.
El papel público más evidente de Posen ha sido el de establecer relaciones con famosos, crear diseños a medida para ciertas figuras como Demi Moore o Da'Vine Joy Randolph en la Gala del Met. Consultado sobre el papel de Posen, Dickson respondió que "está incorporando más nerds del diseño a la compañía gracias a sus aptitudes para contratar, y aporta personas más interesantes a la conversación cultural a partir de la gente que conoce y cómo se mueve en esa cultura". También señaló que fue beneficioso para las campañas de marketing de GAP. (Posen no estaba disponible para ser entrevistado por Bloomberg Businessweek).
En Old Navy Posen estuvo a cargo de presentar una exitosa colección de prendas de ocasión -vestidos de fiesta económicos y polleras de seda fina con tops cortos combinados para quien no quiere gastar u$s 250 para ir a un casamiento- cuyo desarrollo ya estaba en marcha cuando él llegó a la compañía. Sin embargo, su influencia estética es más visible en GAPStudio, una nueva línea independiente con una sensibilidad más orientada a la moda de vanguardia y precios levemente superiores; allí Posen cuenta con un equipo de diseño propio.
Su única colección hasta la fecha presenta cosas como fajas corsé y vestidos de gabardina de cintura ceñida, además de la reproducción del popular vestido con hombros descubiertos que creó para que lo vistiera Anne Hathaway en una fiesta de Bulgari en Roma en 2024. La colección obtuvo una recepción despareja de críticos y compradoras. "Las prendas, en cambio, no están bien", escribió Lauren Sherman sobre la primera colección de GAPStudio en Line Sheet, su newsletter sobre la industria de la moda. "Nadie quiere gabardinas o faldas globo (aunque sean lindas) de GAP. ¿Saben qué quieren? Una remera. Hagan un fetiche de la remera", agregó.
Los jeans de barril, con sus exageradas piernas curvas que parecen la caricatura de un vaquero patizambo, son lo contrario de lo que más atrae a las multitudes. Si hoy recorren un local de GAP, el predominio de los jeans de barril -junto con su hermano incluso más exagerado, el jean herradura-, acompañados de todo tipo de cosas, desde tops diminutos a Oxfords desmesurados, debería darles el primer indicio de que las cosas son un poco diferentes en la marca. Hace más o menos un año Gap por fin adoptó una tendencia en el momento justo para sus clientes. "Probamos un barril dos años antes y no salió bien porque nos anticipamos -señala Breitbard, el presidente de GAP-. Funcionó en Japón, pero no en Estados Unidos".
Durante años GAP ha tenido una relación incómoda con las tendencias de la moda, ya sea por apostar a cosas que no se afianzaban y luego tener que venderlas con descuento, o por no ser capaces de sacar a tiempo diseños del momento que pudiera capitalizar cuando repuntaba el interés. Pero con estos jeans, GAP finalmente pudo captar algo de la magia que tenía en su apogeo, y traducir un estilo de vanguardia a algo accesible para una gran porción de los norteamericanos.
"Seguimos jugando y cuando se dio la tendencia, estábamos listos para salir", acotó Breitbard. También hubo un inesperado punto a favor: ocurre que al llevar un pantalón que se infla, se precisa equilibrarlo con algún top ajustado, lo que terminó abultando el tamaño de los pedidos típicos cada vez que las clientes compraban jeans amplios.
Cuando llegó Dickson parte del arduo trabajo de rehabilitación de la compañía ya estaba en marcha. "Al ingreso de Richard gran parte del esfuerzo pesado -la parte fea- ya se había hecho", comentó Breitbard, antes de agregar que "las llamas eran cenizas listas para que las avivaran. Creo que ese es un punto fuerte de Richard: haber llegado y adoptado esas ideas para hacer que las cosas fueran más grandes y explosivas".
Durante años uno de los mayores problemas de los minoristas tradicionales era su dependencia del antiguo calendario de la moda, que los obligaba a diseñar y encargar productos con seis meses a un año de anticipación, y los dejaba plantados frente a las empresas de moda veloz que podían abalanzarse sobre las tendencias. Breitbard cambió eso: ahora, en vez de aferrarse a los diseños, la marca selecciona telas temprano en el proceso de desarrollo de productos y después espera todo lo posible antes de definir los estilos que producirá.
Junto con esta renovada velocidad y flexibilidad, la compañía también puede probar grupos pequeños de productos en consumidores reales antes de hacer grandes encargos. "Ahora mismo estamos recuperando aquella inteligencia estética, la voz del gusto", dice Calvin Leung, director creativo de la marca.
Por supuesto que convocar al gusto requiere más que productos. En 2023 Gap escogió a Veneda Carter para el tipo de producción fotográfica que por mucho tiempo fue un sello propio: un retrato despojado con fondo gris. Vestida con jeans anchos de hombre, buzo gris sobre una camisa grande y gorra de camionero, cumplía el papel del típico ícono cool de Gap.
Pero a diferencia de sus antecesores de los años ‘90, Carter no tiene una fama masiva; es una estilista y diseñadora de joyas, mayormente desconocida por el público, pero con una reputación en el mundo de la moda que echó a correr entre sus amigos y seguidores el rumor de que "Gap está de vuelta". "La gente indicada nos hacía muchas preguntas interesantes antes de que se publicara algún artículo importante", explicó Breitbard.
Estos rumores tuvieron la ayuda de las colaboraciones recientes con marcas pequeñas, de culto. En los últimos años fueron la marca de remeras Madhappy, la empresa de ropa femenina glam-hippie Cult Gaia y Dõen, una marca de Los Angeles famosa por sus detalles femeninos y sus románticos vestidos de verano. Gap se contactó con Dõen en 2023 antes de que Dickson ocupara el máximo cargo, recuerda la CEO de Dõen, Margaret Kleveland, quien junto con la cofundadora (y hermana) habían conocido de la moda informal estadounidense en el apogeo de Gap.
"Ya estábamos siguiendo las cuentas de playlist de Gap en Instagram y nos obsesionaban las viejas campañas creativas y los retratos de la vieja empresa como parte de nuestros puntos de referencia visuales", señala en referencia a las populares cuentas en redes sociales de admiradores que compilan odas digitales a la Gap de antaño.
Si alguien en Dõen cuestionaba el alcance de Gap luego de decenios de caída en las ventas, el primer lanzamiento de la colaboración, en mayo de 2024, puso fin a las dudas. Muchos productos, como un vestido midi de algodón de u$s 158, se agotaron en los primeros días. Mientras tanto, la marca de Los Angeles experimentó su día más agitado en la web, y eso a pesar de que los productos en colaboración solo estaban disponibles por los canales de venta de Gap. Cuando las dos marcas volvieron a unirse en mayo pasado, Dõen disfrutó de la semana con más ventas de toda su historia.
¿Y en Gap? "Estamos moviendo tráfico y relevancia, y también nuevos consumidores interesados en nuestras propuestas básicas que antes tal vez no estaban", dice Dickson. Kleveland opina que el mayor cambio que vio a partir de la colaboración se verificó en mujeres de su edad: madres de chicos jóvenes que veían a Gap como un lugar para conseguir ropa adorable para bebés o niños pequeños y que tal vez no habían comprado nada para ellas desde que estaban en la universidad. Breitbard afirma que tres años antes era el equipo directivo de Gap el que proponía las colaboraciones; ahora son las marcas las que se acercan a Gap.
Pero una cadena millonaria en dólares no puede existir únicamente gracias a las colaboraciones. Casey Lewis, analista de tendencias y autora del newsletter After School, que analiza los comportamientos de consumo de la Generación Z, dice que las prendas que detectó que generan más movimiento entre los clientes jóvenes son productos descubiertos por ellos, y no necesariamente los que GAP publicita con más énfasis. Los jóvenes dan con esos artículos, los promueven y hacen publicaciones con ellos". Pocos días después de sus declaraciones, Lewis vivió su propio momento GAP que casi se viralizó. Hizo un video en TikTok sobre una falda pantalón bordada con pequeños objetos veraniegos: una sombrilla, un caracol, un par de peces. El video tuvo unas 300.000 visualizaciones y la prenda se agotó (después la repusieron).
En febrero el popular sitio de recomendaciones de compra de la revista New York, el Strategist, declaro una "Gapaissance". Leandra Medine Cohen, veterana influencer de moda, distribuyó una edición de su newsletter proclamando que "la cosa está en Gap". La comentada publicidad de la marca con la actriz de la serie The White Lotus, Parker Posey, tuvo su eco en la prensa, y Posen vistió a Timothée Chalamet, el famoso favorito de Internet, cuando asistió a la cena de candidatos a los Oscar.
Renovar una compañía con más de medio siglo de historia, decenas de miles de empleados y una facturación anual de u$s 15.000 millones de ningún modo es simple, pero todo el que lo hubiera intentado habría esperado lograr algo como lo que ya está pasando.
Luego, apenas unas semanas más tarde, explotó la bomba de los aranceles. El ambiente de la venta minorista se volvió mucho más incierto y quebradizo que cuando Dickson asumió el cargo. Nadie sabe cómo terminará al final el siempre cambiante régimen arancelario (o si alguna vez dejará de modificarse), lo que crea riesgos financieros para los que quieran planificar formas de mitigar los costos adicionales.
Después de la desastrosa comunicación de ganancias de mayo pasado en la que la compañía esbozó cómo pensaba absorber el impacto, Dickson organizó una conversación pública. No se mostró abrumado por la caída de u$s 2.000 millones en capitalización de mercado; en cambio tranquilizó al personal al señalar que la compañía había excedido sus expectativas financieras, indicó un empleado que estuvo presente y pidió no ser mencionado porque no estaba autorizado a hablar del tema. Dickson admitió que es posible que Wall Street haya esperado más crecimiento, pero dijo que todo marchaba según el plan, y este dolor sólo iba a ser pasajero.
La empresa tiene mucho por hacer puertas adentro; en algunos casos, en sentido literal. La mayoría de los locales de GAP parecen congelados en ámbar desde al menos un decenio atrás, con estantes abarrotados y pilas de ropa bajo luces blancas y enchapado de madera rubia. La sucursal Flatiron en la ciudad de Nueva York es algo más moderna, con relucientes exhibidores de laca blanca y prendas que ya no se encuentran tan claramente separadas por sexo como en el pasado. El espacio Flatiron sirve para probar sectores como un "barra de vaqueros".
Pero hasta ahora la compañía no se comprometió a hacer ninguna mejora en concreto en su flota de sucursales, y las que está probando no son increíblemente inventivas. Puede que se justifique la cautela en un momento de incertidumbre financiera, pero ello también podría expulsar a los curiosos en una situación crucial para el resurgimiento de la firma, especialmente en los centros de compras de nivel alto donde los diseños de los locales nuevos atraen a compradores desde todas las direcciones.
Después están las otras marcas de GAP. Old Navy sigue siendo el caballo de carga de la compañía que a lo largo de los años financió cantidad de derroches y fallas de parte de sus marcas hermanas. "La facturación de Old Navy la coloca en un lugar independiente, a la par de Nike", afirma Simeon Siegel, director gerente y analista de venta minorista en BMO Capital Markets. La facturación de Banana Republic cayó en más de un tercio desde el máximo de 2014 en torno a los u$s 3.000 millones.
Semanas después de la llegada de Dickson en 2023 la marca lanzó una línea de muebles y decoración de interiores, BR Home, que él dispuso cerrar el siguiente otoño boreal. "Había muchos defectos entre bambalinas, y uno de esos errores era la admisión de que contamos con un negocio de ropa que no está en buena situación", apuntó. Dickson lleva más de un año dirigiendo Banana Republic tras la partida de su CEO, quien había sido elegida por su conocimiento en artículos del hogar.
La marca más pequeña de la compañía, Athleta, que alguna vez fue la favorita por su alto crecimiento, también se estancó. El motivo en parte es que sus precios elevados la obligan a competir directamente con firmas nuevas y más modernas como Alo Yoga o con líderes del sector como Lululemon Athletica.
Pero parte de la competencia proviene de la casa matriz. La línea económica de prendas deportivas de Old Navy ha venido derrotando en silencio a su marca hermana con productos diseñados para satisfacer similares necesidades estéticas o de rendimiento. Circulan rumores de que al final GAP terminará por desprenderse de Athleta, aunque la compañía asegura que de momento no tiene previsto venderla.
Algunos directivos de la marca GAP han visto señales de renovación que les gustan: un crecimiento en las ventas a compradores jóvenes; el regreso de clientes que habían perdido, y la compra de artículos sin descuento. Desde luego que un elemento innegable en esta buena fortuna es el ciclo de las tendencias: los pantalones sueltos, más amplios, levantaron el rendimiento, al menos temporalmente, de cantidad de marcas vinculadas con las primeras épocas de los jeans, como GAP o Levi's.
Otras tendencias -camisas grandes, lino, buzos- también fomentaron el interés por la clase de ropa que siempre se vinculó con GAP. Tampoco fue perjudicial la nostalgia por la época dorada de GAP. La Gen Z está obsesionada con la ropa de fines de los ‘90 y comienzos de los 2000, lo que ayudó a estimular el retorno de algunos contemporáneos de GAP, como Abercrombie o Coach. Para capitalizar el momento, GAP reclutó al diseñador y coleccionista Sean Wotherspoon para que sea el curador de ediciones limitadas de diseños antiguos de la marca, que a la fecha estaban todos agotados.
Si después de todos estos años la marca GAP consigue concretar su rehabilitación, podría quedar bien ubicada en un entorno dominado por los aranceles. Ante la suba de precios y con consumidores obligados a comprar menos -o, tal vez, si algunos productos sumamente baratos desaparecen del mercado estadounidense-, algunos clientes buscarán opciones de mejor calidad y mayor ductilidad. GAP ya ha empezado a aclarar a compradores reacios al poliéster que sus prendas representan una mejora en ese sentido, y precisan en el nombre del producto cuando los suéteres son 100% algodón, mezcla o cachemir.
Por otro lado, es más aguda la presión para que esto salga bien. Si con decenios de iconografía y una casi ilimitada buena voluntad de los clientes, GAP no consigue recuperarse, justo cuando todo un país demanda jeans y camisas amplias y buzos, entonces ¿para qué hacer tanto esfuerzo? En ese aspecto, tal vez el mayor aporte de la etapa de Richard Dickson no sean los pantalones o una colaboración, sino la opinión cada vez más generalizada de que, después de todo, GAP no estaba muerta.