Lo dijo cuando recibió el galardón y lo repite durante esta entrevista. "Recibir este premio, con solo dos años y medio como gerente general, es un honor tremendo", expresa, con un tono que mezcla orgullo e incredulidad. Se compara con pares de mucha más trayectoria, tanto de otras industrias como de otros sectores, a quienes cree más merecedores de la distinción.

Pero, si desde los años de Luis Mario Castro, hombre que marcó impronta en el empresariado local, el CEO de Unilever tiene un peso específico propio, más lo fue en 2022. Al bautismo de fuego único que, para Laura Barnator, fue haber asumido su cargo en plena pandemia, en los últimos meses, le sumó todos los desafíos posibles que pudo enfrentar un número uno de una empresa en la Argentina: inflación, control de precios, relación con el Gobierno, acceso a dólares, disponibilidad de insumos, pagos al exterior...

Con un nivel de exposición potenciado, además, por ser el mayor productor nacional de artículos de primera necesidad. Méritos más que suficientes para que APERTURA, El Cronista y PwC la distinguieran como el (la) CEO del Año.

El premio al CEO del Año reconoce tres dimensiones: integridad, resiliencia y trayectoria. ¿En qué el año pasado puso cada una a prueba?

Represento a una compañía que tiene valores muy establecidos y los sostiene. Además, me interpelan. Se pueden hacer negocios de una buena forma, tanto para lo que tiene que ver con el país, como para los colaboradores y el planeta. Hace muchos años, independientemente de los contextos, de la pandemia, de la volatilidad, en Unilever nos manejamos con mucha integridad, en función del mediano y largo plazo que queremos ver. No nos cambia la visión. Por supuesto, nos adaptamos a algunas cosas del corto. Pero siempre sosteniendo, con mucha integridad, lo que construimos al largo.

¿Por ejemplo?

Estamos en medio de una crisis mundial, de una pandemia. Pero seguimos lanzando productos que son saludables, más naturales. Cada innovación, por ejemplo, en alimentos, debe estar en línea con menos sal o menos azúcar. O, en productos de limpieza del hogar, seguir invirtiendo en salir de químicos fósiles para ir a naturales. O trabajar en el tema del plástico reciclado y ver a todo el equipo comprometido cuando nadie, localmente, me lo está pidiendo. Y eso, a veces, es más costo y mucho más trabajo.

¿En qué se puso a prueba la resiliencia?

En eso: que nos podemos flexibilizar y adaptar al corto plazo sin perder el faro que nos construye en el largo y que, además, creemos que está bien. Lo que más admiro de esta compañía -y, puntualmente, en Unilever de Argentina- es que eso está impregnado en la cultura de todos. No necesito hacer una bajada. Muchos proyectos salen en función de esto, surgidos de la propia gente.

¿Y desde el punto de vista del negocio? ¿Qué momentos fueron los más críticos para aplicar resiliencia?

No sé si, porque vivimos en un mundo VUCA (N.d.R.: sigla de "volátil, incierto, complejo y ambiguo", en inglés) pero en un país muy busca, a veces, ya ni nos damos cuenta de nuestra adaptabilidad. Realmente. A veces, me hablan de cosas que pasaron en 2018 y no me acuerdo; tengo que ir a buscar a los archivos. Los cambios que vivimos permanentemente en un país como en el nuestro, con nuestras vicisitudes, con los cambios de comportamiento en el consumidor pero, también, con los cambios de normas y resoluciones, nos hace estar todo el tiempo con una gimnasia, como si estuviésemos en una maratón. Me cuesta pensar en algo particular. Sí, por supuesto, fue un año en el que tuvimos que trabajar mucho con el área de Finanzas.

¿En qué?

Fundamentalmente, en cómo preservar valor con nuestra generación de pesos. Y cómo podemos aprovechar esas restricciones para dejar mejor plantada a la compañía para el futuro. En eso, lo que hicimos, con el visto bueno de casa matriz, fue invertir mucho en las fábricas. Invertimos mucho en digitalización. En data, en eficiencias de la cadena logística en general. Hay muchas cosas que no aportan valor agregado y generan costo en el punta a punta de las cadenas. Desde la materia prima hasta que un producto llega al consumidor. Robotizamos fábricas. Pusimos sensores para un uso mucho más eficiente de energía. Por un tema de costo pero, también, de responsabilidad: si creemos que estamos en un camino de sustentabilidad, debemos hacer un uso eficiente real de la energía. O más precisión en los mixers para la utilización de materias primas. O trazabilidad de productos, que nos permite garantizarle calidad al consumidor. Muchas cosas que no se ven.

Esos son problemas, es decir, cosas (como eficiencia interna) sobre las que sí puede trabajar. Con las circunstancias, el entorno, no. ¿Qué factor externo le exigió más resiliencia?

El repensar, fundamentalmente, en cómo conservar valor en aquella generación de dinero que, siendo una compañía multinacional, tenemos bastantes restricciones sobre dónde invertir. Hubo que poner mucha creatividad en cuál es la mejor manera de preservar ese valor. Eso sí me exigió mucho. Agregaría algo que no es solo de la Argentina: el cambio de comportamiento de los consumidores. No solo a veces en lo que llamamos ‘tiering up' por ‘tiering down'. También, en dónde compran. Entonces, hubo que trabajar en modelos de rutas al mercado de cómo los consumidores compran. Y, no te lo voy a negar, en el último tiempo, algunas restricciones con lo que tiene que ver con temas de importaciones.

¿Es muy alta la dependencia de insumos importados?

Somos una empresa que produce en el país el 95 por ciento de lo que vende. Hace bastante tiempo que trabajamos en la nacionalización de productos. Pero hay muchas materias primas importadas. No se producen en la Argentina, ni hay forma de que se hagan acá. Y los propios proveedores locales también importan materias primas. Cuando hay restricciones de importaciones (por la falta de dólares), a veces, hay que hacer cambios de formulaciones. En otras, hay que conversar mucho con el Gobierno para no parar las fábricas.

¿Parar la planta es el punto crítico?

Una cosa que me preocupa fuerte, y que trabajamos con diálogo, es que nosotros somos una empresa con balanza comercial positiva. Exporto a 30 países. Entonces, tengo una responsabilidad a nivel de servicio para afuera. No puedo frenar una planta porque no solo desabastezco al mercado local: pierdo mercado para el futuro. Y las fábricas están pensadas para eso.

¿Cómo lo resolvió?

Con mucho diálogo con los distintos sectores del Gobierno, para explicarles por qué nosotros tenemos que operar en los niveles que debemos hacerlo. Para la operación, eventualmente, tenemos algunos problemas. Los conversamos.

¿Conversó más de lo que hubiese querido en el 2022?

Exactamente (se ríe). No en el año, sino que hay momentos puntuales. De nuevo: al final, siempre se llega a acuerdos. A veces, hay que llegar un poco al límite de lo que sería natural.

Recuerdo un diálogo que tuvimos hace dos años: en ese momento, su expectativa era el fin del programa Precios Máximos, que terminaba en enero de 2021. En noviembre, se cerró Precios Justos: otro acuerdo de precios, del que participa Unilever.

(piensa) Hay problemas mucho más estructurales. Entiendo que haya decisiones coyunturales para cortar alguna inercia. Pero, si no revisamos todo lo que conduce a esa inercia, al final, es un tapón que, en algún momento, se complica. Es lo que, en general, pasó con todas las experiencias. Nosotros podemos hacer el esfuerzo de tener un tiempo los precios controlados. O no aumentar. U ofrecer una canasta. Y está bien. El problema es que, si los insumos que tenemos que comprar aumentan, si la energía aumenta, si la nafta aumenta o si el dólar aumenta (y parte de nuestros insumos están atados al dólar porque son importados)... O los tenés que pagar a 180 días, que no sabés cuál será la cotización... Termina siendo difícil. Es una ecuación difícil de resolver.

Pero se sigue insistiendo con acuerdos de precios.

Como siempre: nosotros estamos en los programas del Gobierno. Entendemos las situaciones. Claramente, si no se trabaja sobre muchos ejes -y entiendo que están trabajando-, es el final de la cadena. Ojalá se solucione. Todos vivimos en la Argentina, queremos que al país le vaya bien. Ojalá sea un paso para una solución. Pero es compleja la ecuación que hay que resolver.

Voy a la última dimensión del premio: trayectoria. ¿En qué sintió que su experiencia, su recorrido, hizo alguna diferencia el año pasado?

Empecé en Sistemas. Es un área que te da la posibilidad de mirar los procesos desde atrás. Entendés muy bien la conexión. Muchas veces, las compañías trabajan mucho en silos de procesos. Cada uno tiene sus indicadores y no entiende el impacto que le genera a otro. A veces, es casi un milagro tener un producto en una góndola. Lo que te da Sistemas es entender muy bien desde atrás los impactos en cada decisión. A eso, le sumo 11 años en el área comercial, conociendo a los distintos canales y poniéndome, muchas veces, en entender muy bien a los clientes. Y 30 años de Unilever, una empresa que da muchas posibilidades de tener acceso a qué pasa en otras partes del mundo y eso te abre la cabeza.

Esa es su trayectoria. ¿En qué la hizo valer?

A la trayectoria la tomo como algo de coherencia en el tiempo. Y, también, ser muy curiosa e intentar entender primero al otro para tomar decisiones. Soy poco de pensar que siempre tengo la razón. Me encanta escuchar para aprender lo que hace el otro. Igual, no voy a mentir: con solo dos años y medio de gerente general, haber recibido este premio es un honor tremendo. Porque -y especialmente las mujeres- uno siempre dice: "Me falta mucho más".

En alguna medida, el premio fue lógico: si hubo una industria expuesta como pocas a los grandes problemas del año pasado fue consumo masivo.

De nuevo: siempre me gusta entender el porqué de las cosas. Cuando me siento con el Gobierno, o con clientes, lo primero que pienso es qué es lo que tiene que manejar el otro. Trato de explicar mi situación. Pero, también, intento entender bien y llegar al mejor camino de los dos juntos. Yo siempre pienso que, del otro lado, tengo gente inteligente. Y que, si toma decisiones como las está tomando, es porque hay un racional atrás. Primero, trato de entender y que me expliquen cuál es ese racional. Después, explicar el mío y tratar de entender cómo llegar a algo que sea un poco lo mejor de los dos lados. En consumo masivo, eso pasa todo el tiempo. Yo entiendo el impacto que tiene el consumo masivo en la economía del país. También, entiendo que no puedo tener una compañía que pierda dinero.

¿Logra hacer entender eso?

La verdad es que, cada vez que me tuve que sentar a conversar con cualquiera del Gobierno, del otro lado, siempre hubo gente inteligente, que te entiende. Después, existen distintas necesidades.

" Entiendo que haya decisiones coyunturales para cortar alguna inercia. Pero, si no revisamos lo que conduce a esa inercia, al final, es un tapón".

Resaltaba que sus dos años y medio son un plazo corto como CEO. Pero, en la Argentina, pueden equivaler a décadas de otro país. ¿Qué es lo que tuvo que aprender más rápido?

Procesos y el área comercial eran mi comodidad. Aparte, me divierten y me encantan. Les dediqué mucho tiempo a tres cosas. Primero, a la financiera. Estos dos años y medio fueron como un master financiero. Entender a la tesorería, un montón de cosas a las que no estaba acostumbrada en el día a día...

¿Cuál fue la segunda?

Intenté estar mucho más ligada con la supply chain. Primero, porque es apasionante. Y, segundo, porque también es parte de nuestro core. El trabajo en nuestras fábricas, con la gente de Investigación y Desarrollo en las formulaciones... A eso le dediqué mucho. Hubo un tercer pilar, fundamental: las estrategias de Recursos Humanos.

¿A qué fue lo que más le costó adaptarse?

Pasar de la profundidad de estar en un área a tener que estar picando en distintos temas durante un mismo día. Y a dejar hacer, empoderando al equipo. Ahora, intento entender cómo se hacen las cosas y, después, dejar que el equipo haga. Si no, es imposible; no me da la vida.

¿Fue lo único?

Otra cosa que tuve que aprender es equilibrar la vida personal con la laboral. En la pandemia me resultó súper difícil y, todavía, estoy trabajándolo mucho. Como soy apasionada por lo que hago, por la compañía en la que trabajo, trato de estar todo lo disponible posible para la gente que me lo pide. A veces, es a costa de mi vida personal.

Una de las primeras cosas que identificó en pandemia es que toda la empresa estaba todo el día conectada, trabajando.

Sí, era tremando. Eran las 11 de la noche y estábamos híper conectados. Por suerte, siempre tuve a mis hijos, que son dos soles, y a mi pareja, que me decían: "Esto no está andando bien". Los tengo a ellos como faros; cada tanto me dicen que frene un poco.

¿Qué balance hace del negocio en 2022?

Lo que se ve es que, hasta julio, el consumo venía bien. A partir de agosto, empezó a haber decaimiento de demanda.

"Me gusta entender el porqué. Cuando me siento con el Gobierno lo primero que pienso es qué es lo que tiene que manejar el otro".

¿Por qué? ¿La inflación empezó a pesar más en el bolsillo? ¿O la menor oferta de productos por las restricciones para importar insumos?

Lo que nosotros seguimos con las consultoras tiene que ver con cómo van las líneas de salario y de precios. Está claro que hay una caída. Pero no necesariamente es un tema de los precios de los productos de consumo masivo. La canasta es mucho más grande: alquiler, con transporte, con servicios... Termina siendo el share of wallet. Si uno mira la curva más de largo, hay consumos que hoy son básicos y, antes, no existían. Por ejemplo, el celular. Entonces, tu share of wallet es cada vez más chico. Y define las elecciones que hacés. Por ejemplo, hoy no tener en la primera semana del mes la tarjeta prepaga del celular es crítico. Entonces, dejás de comprar algún producto de consumo masivo. O restringís alguna categoría. Porque es más importante tener la línea telefónica. O una platforma de streaming. Eso, antes, no pasaba. Hay que analizar al consumidor en su conjunto. No es que si aumentaron más los precios de consumo masivo, sino que, a veces, tiene que ver con la canasta general.

¿Pero qué pasó a partir de agosto?

En julio, vimos un pico de consumo. Se vio en los números y, también, en los supermercados llenos. En momentos de inestabilidad política -ahí fue el cambio de ministros de Economía-, y con las expectativas en función de la experiencia histórica que tiene el argentino, todos se volcaron a lo que llamamos ‘stocking home'. No veías más frecuencia de compra pero sí mucha más cantidad de algunos productos por transacción. En julio, vimos crecimiento de volúmenes de algunas categorías básicas. Ese pico fue, claramente, porque la gente acopió lo máximo posible ante una probable devaluación. Por eso, se cayó en agosto: si tenés tu alacena llena, no salís a comprar.

¿Y ahora?

Se está viendo más parecido a agosto, que a los picos que se veían al principio del año.

¿Qué proyecta en 2023? ¿Para qué se prepara?

El consumo estará resentido. Será un año más parecido a la segunda parte de 2022 que a lo que veníamos acostumbrados. Deberemos adaptarnos a un consumidor que tendrá que optar mucho más entre las marcas. Ahí estará la habilidad de cada empresa en qué ofrece como valor percibido y como performance de los productos, que es a lo que nosotros nos obsesiona. Con el agregado de año electoral y la incidencia que eso tendrá en el segundo semestre. Soy cauta con el crecimiento económico. Por lo menos, en el sector de consumo masivo.

¿Qué proyectos priorizará la empresa?

Seguimos con muchos planes de inversión y de actualización de las fábricas. Hay mucho valor ahí para rescatar. Estamos incrementando capacidades porque seguimos buscando mercados de exportación. En la medida que hagamos fábricas con mayores volúmenes, con más velocidades y mejores productividades, eficiencias, también es la manera de ganar mercados. Exportamos y nuestras fábricas son pilares importantes en la estrategia de Unilever Latinoamérica.

Esta nota se publicó originalmente en el número 348 de revista Apertura.