El índice de mortalidad de las empresas de familia se eleva significativamente durante la etapa de transición generacional. Los temas relacionados con el retiro, la enfermedad, la incapacidad o la muerte de los socios fundadores no son resueltos a tiempo ya que, en general, son reticentes a entregar el control absoluto de la compañía y no lo asumen como una prioridad. Sin embargo, la importancia de este tema no debe ser subestimada porque las consecuencias pueden arriesgar el bienestar económico de toda la familia. La sucesión debe programarse con tiempo; requiere de mucho diálogo pero es una excelente oportunidad para que los dueños reevalúen la estrategia de su negocio y establezcan qué destrezas serán requeridas para alcanzar los objetivos de largo plazo.

Preservar el negocio

De acuerdo a la última encuesta a firmas de familia efectuada por PwC, si bien más del 80% prevé un crecimiento estable o dinámico en los próximos cinco años, planificar la sucesión -generalmente, agravada por conflictos familiares/políticos y por la necesidad de atraer y motivar al personal que no es de la familia- sigue siendo una amenaza.
El estudio, publicado en octubre de 2012, que involucró a ejecutivos de unas 2.000 empresas en más de 30 países alrededor del mundo, reveló, además, que menos de la mitad de las firmas familiares planean transferir la propiedad y la administración de su negocio a la próxima generación; un 25% lo hará conformando una gerencia profesional, por la falta de habilidad de sus descendientes (ver recuadro); y el resto aún no lo tiene decidido o simplemente planea venderlo. Sólo la mitad tiene un acuerdo de accionistas y más de un 20% no cuenta siquiera con procedimientos o mecanismos suficientes para abordar los conflictos.
La creación de un Consejo de Familia y el Protocolo Familiar pueden mitigar estos efectos y preservar el negocio familiar si se evalúa con tiempo. El Consejo actuará como mediador de la familia en la toma de decisiones y solución de conflictos, siendo sus responsabilidades, por ejemplo, la de transmitir los valores y la visión de la familia, ofrecer un lugar para compartir ideas y monitorear la interacción entre la familia y la empresa.
En cambio, el Protocolo es un acuerdo que busca sentar las bases para trabajar en la firma y preservar su continuidad, fortaleciendo la unidad familiar. Es un documento en el que una familia pone por escrito las normas por las que se va a regir la relación familia-empresa, que deberá ser objeto de revisiones y/o actualizaciones con un mecanismo de enmiendas previsto en el mismo. El Protocolo debería: contemplar la preparación de un programa de entrenamiento para la próxima generación identificando destrezas y competencias necesarias; considerar la incorporación de familiares políticos dentro de la organización o simplemente gerentes que no pertenezcan a la familia; conformar el Consejo de Familia para asegurar la alineación entre valores-visión-sueños de la familia y de los negocios; y evaluar opciones para mitigar conflictos que puedan surgir como consecuencia del proceso de selección (por ejemplo, cuestionamientos entre hermanos por la falta de equidad en la elección de alguno de ellos), fijando los roles de cada uno de los miembros activos en el negocio de acuerdo a sus capacidades y experiencia, y segmentando las áreas de responsabilidad.

Mirar más allá

Sin lugar a dudas, desde el comienzo, el socio fundador desea que su empresa tenga éxito y, por ende, continuidad. La visión debe ser guiada por la ambición de mirar más allá de su propia vida, construyendo bases sólidas para que la misma se concrete en un futuro. Puede parecer una meta inalcanzable pero enfrentar una sucesión con tiempo y diálogo, y articulando las herramientas adecuadas, debería convertirse en un proceso natural en las empresas familiares para romper definitivamente con el viejo refrán padre noble, hijo rico, nieto pobre.