Los gigantes del consumo se adaptan a las preferencias de los colaboradores

La gestión del talento en las grandes compañías dejó de estar marcada por estructuras rígidas o manuales preestablecidos. En un escenario atravesado por la transformación digital, la irrupción de nuevas generaciones y la redefinición del vínculo con el trabajo, los gigantes del consumo coinciden en que la clave está en escuchar y responder a lo que las personas demandan. Desarrollo, aprendizaje continuo, liderazgo flexible y motivación a medida son hoy los ejes sobre los que se construye la propuesta de valor.

Alejandro Labadens, director de People & Culture para el South Cluster de Philip Morris International, recordó que la compañía inició en 2017 una transformación global para crear un futuro libre de humo: "Las pruebas piloto fueron en Italia y Japón y fuimos lanzando productos de riesgo reducido. Nueve años después, estos productos están en 97 países, tienen 41 millones de usuarios, representan más del 40% de los ingresos netos de la compañía y se producen en más de 16 fábricas alrededor del mundo".

Según explicó, esa transformación también requirió un rediseño en la gestión del talento: "Al lanzar productos nuevos, primero analizamos cómo íbamos a hablarle al consumidor y, al mismo tiempo, qué habilidades necesitaban los equipos para que eso fuera un éxito". El ejecutivo remarcó que, al tratarse de una decisión estratégica propia, Philip Morris tuvo tiempo de planificar qué competencias desarrollar internamente y cuáles buscar en el mercado, algo que no suele ocurrir en empresas obligadas a transformarse por factores externos.

Érica Zamora, VP de Gente de Cervecería y Maltería Quilmes, coincidió en que el desarrollo es un pilar central en la propuesta de valor: "Es muy importante el eje que la compañía le da a la formación y al perfeccionamiento. Tenemos una plataforma con más de 200.000 capacitaciones virtuales, además de programas de aprendizaje, liderazgo funcional y herramientas para incentivar la curiosidad. La idea es que, durante toda la experiencia, la persona esté constantemente motivada a aprender".

Convivencia de generaciones

Por su parte, Tomás Gómez Alzaga, director senior de Recursos Humanos de Mondelez Cono Sur, destacó que la convivencia generacional plantea nuevos desafíos: "Las nuevas generaciones llegan con un diseño organizacional mucho más avanzado. Eso obliga a las organizaciones a ser más rápidas en el nivel de respuestas, en la agilidad y, principalmente, en la motivación".

Finalmente, Myriam Álvarez Iturre, directora de Personas de Movistar Argentina, subrayó que el verdadero motor del mercado laboral no son las empresas, sino las personas. "Nos damos un lugar demasiado importante cuando pensamos que somos las compañías las que marcamos la tendencia. Lo que manda es entender lo que la gente quiere hacer, en combinación con las necesidades de negocio", sostuvo.