A fines del Siglo XIX, luego de que las primeras manifestaciones obreras consiguieran sus primeros consensos en la sociedad, en las grandes fábricas aparecía un nuevo fenómeno en las relaciones laborales al que las empresas debieron empezar a prestar atención. Algunas personas, de modo imprevisto, comenzaban a faltar y con ello se resentía la organización del trabajo, la producción y los resultados. Junto con la rotación de personal, el ausentismo fue la causa, y no el conflicto colectivo, lo que llevó a las organizaciones a evaluar la necesidad de crear un área específica que tuviera como misión ciertos temas relacionados con su personal. En el presente comentario haremos un repaso sobre este tema.
Su costo no se limita a los salarios caídos que se deben afrontar sino que además genera otras implicancias negativas como ser una afectación en el clima laboral, impulsa el incremento de dotación, reemplazos improvisados que disminuyen la productividad, incremento de horas extras, afectación de la calidad, incremento de la conflictividad laboral, trastornos organizativos, indisciplinas, etcétera.
Sobre las causas podemos decir que nunca responden a un solo motivo, pero bien sabemos que pueden atribuirse tanto a las personas como a la propia empresa. Entre las causales atribuibles a las organizaciones podemos mencionar un ambiente laboral inadecuado, modelos de conducción inapropiados, presión laboral, ritmo de trabajo, insatisfacción laboral, accidentología, etcétera.
No es extraño que si el promedio de horas extras es elevado, este factor constituya una causal más relacionada con el alto ausentismo. También los contextos económicos tienen su influencia. Si estamos en una economía en crecimiento y bajos índices de desempleo, el ausentismo es mucho más elevado que en contextos recesivos y de alto desempleo. También influye la época del año donde en los meses de invierno el ausentismo suele triplicar los periodos estivales. Otro aspecto de relevancia son los valores culturales que imperan en las diferentes comunidades y el tipo de actividad a la que la empresa se dedica.
Aspectos que abraca la gestión de ausentismo
Podemos decir que la gestión en materia de ausentismo abarca tres grandes aspectos. 1) Control diario y generación de reportes; 2) Elaboración de estadísticas y 3) Gestión propiamente dicha. Con respecto al primer aspecto podemos decir que la actividad de control abarca aspectos tales como la confección de los partes diarios, el establecimiento de los métodos de control, el mantener informado a todos los sectores de la organización y es un soporte para los procesos de liquidación de sueldos y jornales.
Esta tarea se la suele asignar, y así se recomienda, al área de personal, quien identifica novedades y ejerce los controles correspondientes. Los métodos son diversos, pero en todos los casos consisten, con distintos medios, en el registro de entradas y salidas del personal, pero a su vez es clave, porque la disposición de los lugares de registro hace al "lay out" interno del personal. Siempre se recomienda que estén ubicados lo más próximo del lugar efectivo de prestación de servicios, independiente de los registros de entrada y salida del establecimiento.
Para tener un diagnostico apropiado sobre la situación real, es esencial la elaboración de estadísticas las que nos dicen el tiempo no trabajado en un periodo determinado, donde para ello se debe realizar la clasificación por motivos. Estos motivos se los suele identificar como "controlables" o "evitables" y como "no controlables" o "no evitables".
Lo importante es conocer los índices históricos por motivos, por sector de la empresa, por categorías de personal y por persona, lo que puede ofrecer una referencia real de la situación. También se suelen hacer análisis clasificando por edad y sexo, donde en esta última no se advierte en las estadísticas que el género sea una causa que ofrezca diferencia entre hombres y mujeres, aunque sí por causas" (1).
La fórmula habitual relaciona las ausencias con la dotación, así por ejemplo una fórmula de ausentismo mensual sería una relación entre las horas perdidas, sobre la horas ideales o teóricas de la dotación total, por cien. Misma fórmula se aplica por causa que nos dará la tasa específica de ausentismo. La gestión propiamente dicha sobre ausentismo, parte de estadísticas e información adecuada y confiable. Para esto es vital la comparación histórica, donde se deben comparar interanualmente dado que como dijimos es natural que noviembre presente un ausentismo inferior que en invierno. Vale decir que la primera comparación debe ser interanual.
El análisis y la gestión del ausentismo
Otro aspecto es la situación del mercado de trabajo. En cualquier empresa el índice de 10/14 (índices de desempleo eran muy menores que los actuales) versus el de 10/19, nos dirá que en el primer período el ausentismo puede duplicar al segundo, y esto obedece no a la gestión interna de la empresa sino más bien a la situación económica general. Las personas en épocas de recesión tienden a cuidar más su empleo y en consecuencia se ausentan menos. Otro aspecto del análisis es el que se corresponde a los motivos de ausencia.
Por lo general la principal causa es la relacionada con enfermedades inculpables, y la segunda (sobre todo en ambientes no administrativos) es la relacionada con la accidentología. Por lo general estas dos representan más del 80% del ausentismo total. Las horas perdidas por accidentes ponen de manifiesto la necesidad de trabajar en aspectos tales como la prevención. A elevados índices de ausencias injustificadas se le debe corresponder un primer análisis sobre la aplicación de medidas disciplinarias, y si la gestión disciplinaria es la adecuada, ello puede obedecer a sectores específicos lo que nos puede revelar problemas relativos a la conducción, la forma de liderazgo, o también a temas relativos a la insatisfacción laboral.
Otro aspecto son las personas. Si una persona registra en un último tiempo reiteradas ausencias, y la mayoría por causas autónomas, es evidente que hay que indagar sobre la persona en particular. Si en el mes se registran veinte ausencias injustificadas entre todo el personal, se le debe corresponder alrededor de diez sanciones disciplinarias, formales, y si la realidad nos dice que a este promedio de ausencias mensuales en el último año se aplicaron muy pocas sanciones, puede estar fallando este aspecto de la gestión.
Si en cambio aumenta el índice de ausencias injustificadas y la relación con las sanciones es la apropiada, la cuestión no pasa en primera instancia por la gestión disciplinaria sino por otros aspectos los cuales pueden ser atribuibles a la empresa o a un sector de ésta. El excesivo de la aplicación de sanciones no necesariamente puede implicar un descenso, sino que puede implicar una sustitución de las causas "oficiales" sobre las causas "reales". No obstante, el exceso de indulgencia y permisividad redunda en que las personas puedan "nivelar para abajo" y con ello un incremento de los índices. "Tampoco podemos caer en el error de aplicar una represalia irracional, negar permisos por motivos válidos, o tomar medidas disciplinarias por ausencias injustificadas. Esto puede traer como resultado un mantenimiento de los índices, cambiando las "causas oficiales", y/o aumento de los índices de rotación, entre otras consecuencias negativas.
Por otro lado, no obstante, los controles y la gestión disciplinaria que se efectúe en el tema con la razonabilidad correspondiente, es vital para mantener índices de ausentismo controlados."(2). La manda del art. 74 de la L.C.T. nos dice que "el trabajador debe prestar el servicio con puntualidad, asistencia regular y dedicación adecuada a las características de su empleo" y esta referencia, aunque básica, no la podemos olvidar.
En materia de enfermedad el control que la Ley habilita al empleador, es una herramienta indispensable y prioritaria, pero no la única. Mejorar los ambientes, la ergonomía, el análisis de los puestos de trabajo en materia de Condiciones y Medio ambiente de trabajo las campañas de vacunación, de promoción de ambientes saludables, la correcta organización del trabajo, un buen sistema de liderazgo, etcétera redundan también en que los índices por enfermedad disminuyan.
También en la práctica ha sido de utilidad los incentivos económicos al presentismo, mediante políticas apropiadas y razonables aunque criticados por la sociología del trabajo ya que puede tener ciertas afectaciones en las personas. En este sentido, si el costo del presentismo, genera una reducción de los índices de ausentismo lo abonado por "presentismo" se autofinancia. No obstante estos premios solo pueden ser un complemento efectivo si es acompañado con otras acciones concretas. Con un premio no alcanza. Pensar que existe una relación directa y exclusiva entre los niveles de remuneración y el ausentismo es erróneo. Resulta claro que, tanto los sistemas de control, la elaboración de estadísticas, los diagnósticos correctos son la base para poder llevar adelante una apropiada gestión que le permita a las organizaciones tener índices de ausentismo razonables que no afecte su funcionamiento, sabiendo que su eliminación total es imposible.
En suma, los índices de ausentismo no dejan de ser una muestra de lo saludable que puede ser o no una empresa, y que se manifiesta un conjunto de problemáticas internas muy diversas que hacen a la organización, su personal y la sociedad en general.
