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A primera hora del lunes, un equipo de logística en Texas abre su semana con una regla sencilla: cada persona llega con dos decisiones tomadas y una hipótesis para mejorar un proceso. No hay discursos, ni permisos en cadena de mensajes. Media hora después ya están probando un nuevo método de etiquetado que reduce esperas en el depósito. Si funciona, se queda; si no, documentan lo aprendido y cambian el plan.
De esto se trata la autogestión, la competencia laboral más buscada por las empresas de todo el mundo. Y no es que cada uno haga lo que quiera, como si fuese un acto de rebeldía: es profesionalismo con iniciativa.
Ese cambio de comportamiento —pasar de “dime qué hacer, y lo voy a cumplir” a “esto es lo que haré, así nos beneficiará, y cómo lo mediremos”— explica por qué tantas empresas están reescribiendo su manera de trabajar.
No es retórica: la baja implicación laboral le cuesta al mundo u$s 8,9 billones al año, alrededor del 9% del producto global, de acuerdo con Gallup. Ese dinero se va por decisiones lentas, creatividad ahogada y talento que opera en piloto automático.
Los tres ejes del rendimiento de las personas
Sobre la autogestión, la psicología aporta un mapa claro. La Teoría de la Autodeterminación muestra que las personas rinden mejor y sostienen el esfuerzo en el tiempo cuando se cubren tres necesidades: autonomía (capacidad de decidir cómo hacer el trabajo), competencia (sentir que mejoran y que son capaces) y vínculo (pertenecer a un equipo que importa).
Es un modelo con décadas de evidencia en organizaciones: cuando el entorno apoya esa autonomía responsable, suben la motivación intrínseca de calidad, la que nace de cada persona; se deja de esperar el permanente reconocimiento externo -que es necesario, aunque limita a las personas puesto que genera dependencia emocional-, y mejora el desempeño.
Hay otro modelo de la sociología del trabajo, que trae ideas desde otra perspectiva: se llama Demandas y Recursos laborales, un análisis de más de cien estudios, que demuestra que recursos como la autonomía, la retroalimentación útil y el apoyo del líder alimentan el compromiso; y que los equipos con mayor compromiso muestran un mejor rendimiento y menor agotamiento. En cambio, mucha demanda con pocos recursos termina en desgaste y errores caros.
Y además hay una condición cultural sin la cual la autogestión se desinfla: la seguridad psicológica. Si bien a las empresas y los expertos en talento les encanta hablar de esto, son muy pocas las empresas que la ejecutan diariamente de verdad. Pareciera que son esos conceptos que se ponen de moda, aunque rara vez se profundizan.
La seguridad psicológica se traduce en que en un equipo es seguro hacer preguntas, admitir fallas y proponer ideas sin temor a la humillación o las represalias. La investigación que popularizó Google en su “Proyecto Aristóteles” la ubicó como factor clave de los equipos más efectivos; y el trabajo académico de Amy Edmondson, de la escuela de negocios de Harvard, demostró que, cuando no existe, la gente oculta problemas y el aprendizaje se frena. Ahí se empieza a fingir una imagen hacia afuera, por más que por dentro haya emociones y sentimientos que condicionan el buen rendimiento. Cuando esto sucede, nadie quiere tomar la iniciativa: callar es menos riesgoso.
Qué ganan las empresas (y las personas) con la autogestión
En lo cotidiano, la autogestión se nota en decisiones que no necesitan escalarse, en mejoras continuas visibles y en menos tiempo perdido “pidiendo permiso”, o bien, obedeciendo órdenes. Los equipos con reglas claras y libertad operativa suelen responder más rápido al mercado, se anticipan a los conflictos, y son capaces de sostener mejor la calidad, sea cual sea el tipo y tamaño de la empresa.
Para las personas, el beneficio es doble: crece la sensación de dominio del oficio y también la empleabilidad, porque el estilo de trabajo deja de ser “cumplir tareas” y pasa a ser crear valor con criterio propio.
Esa es la diferencia práctica entre un empleado que espera instrucciones y un intraemprendedor, lo más buscado a nivel de empleo a nivel mundial; es decir, alguien autopropulsado, que innova desde adentro de la empresa, que entiende su valor al aportar para los resultados que se buscan, y que está comprometido activamente porque es una parte importante de esa fuente laboral.
El costo de no impulsar la autogestión
Siendo sinceros, son millones las empresas verticalistas que, aún hoy, hacen del micromanagement su mantra cotidiano. Donde domina el control minucioso, esos jefes o líderes se convierten en cuellos de botella y los equipos se limitan a no equivocarse y a querer quedar bien con “el de arriba”. Se pelea contra incendios que vuelven a encenderse y nadie se anima a tocar la causa raíz.
La literatura y, lo más importante, la práctica concreta en empresas son contundentes: sin seguridad psicológica, el error se esconde; sin recursos como la autonomía, el compromiso cae; sin compromiso, la productividad se hunde. La cuenta final la paga el cliente —y el estado de resultados de esa compañía.
Cinco claves para activar la autogestión en trabajadores estándar
1) Claridad que libera
La autonomía florece cuando el objetivo es nítido y medible. Recomiendo sustituir listas de tareas por resultados esperados con evidencias objetivas y plazos realistas. También hay que explicar el “para qué”, no solo el “qué”, y menos aún el constante “por qué”, que solamente lleva a la justificación. Así se reduce la dependencia del jefe para cada paso y se multiplica el criterio profesional. Esto es lo que se observa en equipos efectivos: libertad sí, y con una estructura comprensible para todos.
2) Espacios de riesgo seguro
Es importante en el proceso de pasar a personas autogestionadas, contar con algunos rituales que normalicen el aprendizaje: reuniones cortas para eliminar bloqueos; análisis de incidentes que buscan causas sin culpas; agradecimiento explícito a quien trae malas notas a tiempo, y cómo lo corregirá, estimulando su cumplimiento. Con estos hábitos, proponer y preguntar deja de ser peligroso. En esas condiciones, los equipos aprenden más rápido y se equivocan mejor.
3) Líderes que empujan el contexto, no a la gente
Un enfoque de liderazgo que apoya la autonomía —escuchar, ofrecer opciones, explicar razones y evitar el control coercitivo— se asocia con mayor motivación de calidad y mejores conductas de aporte. Ese estilo convierte al líder en entrenador de criterios, un verdadero “líder coach” de las personas a cargo, dejando de ser supervisor de microtareas.
4) Autodiseño del trabajo
Muchas organizaciones ya entrenan a su gente en autodiseño del trabajo (conocido como “job crafting”): ajustar parte de las tareas, las relaciones clave y el sentido del rol para alinear talentos con metas del equipo, como si se tratara de una labor artesanal uno a uno. Y lo es: las revisiones del comportamiento organizacional muestran efectos positivos en bienestar, compromiso y desempeño cuando estas prácticas se aplican con método y seguimiento. Para lograrlo, es necesario entrenar a los líderes en las competencias profesionales adecuadas.
5) Dejar de medir de todo, y medir sólo lo que importa
Tableros simples, visibles para todos, con pocas métricas que realmente mueven la aguja. Se evalúa el progreso contra resultados, no la obediencia de tener todos los cuadritos llenos. Esa transparencia permite que cada persona se autorregule y que el equipo corrija el rumbo sin esperar órdenes. Se ha comprobado que más del 45% de los reportes que produce una empresa, nadie los lee ni procesa. Ya sea por su complejidad, o porque, simplemente, son innecesarios… aunque nadie dijo “no lo hagamos más”. En este punto sugiero simplificar al máximo todos los procesos.
La autogestión, en suma, no es trabajar más: es trabajar como dueños del resultado, aun cuando el dueño legal de la empresa sea otro. Es pertenecer en un nivel elevado de involucramiento y de accountability, la palabrita de moda que les encanta a los de recursos humanos, y el motivo de queja más frecuente de jefes que sólo saben de lo discursivo, y no de liderar personas a fondo.
Entonces, recién entonces, cuando la organización ofrece claridad y respeto por el criterio profesional, y cuando las personas aceptan la responsabilidad que viene con esa libertad, los equipos dejan de esperar instrucciones y empiezan a generar impacto. Y justo allí viene el siguiente paso: toca convertirlo en hábito.
