A principios del último cuarto del Super Bowl de este año entre los Philadelphia Eagles y los Kansas City Chiefs, 100 millones de espectadores se sintieron reconfortados por Harrison Ford. Desde un acogedor refugio en la montaña, taza en mano, el actor discurrió sobre la vida, los héroes y la libertad; concretamente, la libertad de elegir un vehículo de alto consumo de gasolina o uno eléctrico, ambos vendidos por Jeep.
"La libertad es el rugido del motor propio y el silencio del de otro", aseguró Ford en la publicidad televisiva de dos minutos, mientras en la pantalla aparecían imágenes de Jeeps de la Segunda Guerra Mundial, seguidos de dos modelos modernos volando hacia el desierto. "No siempre estaremos de acuerdo en qué camino tomar, pero nuestras diferencias pueden ser nuestra fuerza", agregó. Al desenchufar su Wrangler híbrido y dirigirse a las montañas, Ford saludó con la mano a un compañero de viaje que aceleraba a fondo su propio coche eléctrico.
El aviso multimillonario fue una costosa forma de recordar a los estadounidenses cuánto aman la libertad en un vehículo robusto. Pero para Stellantis NV, la empresa automotriz franco-estadounidense-italiana con sede en los Países Bajos, propietaria de Jeep -junto con Dodge, Ram, Peugeot, Citroën, Alfa Romeo, Maserati y una variedad de otras marcas-, significó el intento de resucitar una marca histórica cuyas ventas se habían desplomado.
La publicidad había recibido luz verde de John Elkann, el multimillonario presidente de Stellantis, de 49 años, quien por el momento también era el director ejecutivo de facto. Tras destituir al director ejecutivo, Carlos Tavares, dos meses antes, Elkann tenía ante sí una enorme tarea de saneamiento.
De los muchos errores estratégicos que cometió Tavares durante sus cuatro años de gestión al frente de lo que antaño fue un conglomerado de u$s 93.000 millones, quizás el más flagrante fue la mala gestión de Jeep, la joya de la corona de Stellantis. Subió los precios e incrementó la producción de los modelos más caros de la marca, sin invertir adecuadamente en nuevos productos, lo que dejó enormes vacíos en una línea de productos obsoleta y un inventario creciente en los concesionarios.
La magnitud del daño se hizo evidente en julio de 2024, cuando Stellantis informó que sus ingresos netos se habían reducido casi a la mitad. Para septiembre, los concesionarios, exasperados, enviaron una carta Tavares en la que lo acusaban de destruir las marcas de la compañía.
Elkann es el líder de la familia Agnelli, la versión italiana del clan Kennedy. Su tataraabuelo, Giovanni Agnelli, llamado "el Henry Ford de Italia", fundó Fiat SpA en 1899; su abuelo, el extravagante Gianni Agnelli, multiplicó las riquezas familiares a la vez que se iba de fiesta con Jacqueline Onassis y buscaba estímulos saltando desde helicópteros. Elkann, de perfil bajo y de complexión delgada, dirige Exor NV, un holding familiar en los Países Bajos, que a finales de 2024 contaba con 38.000 millones de euros (u$s 45.000 millones) en activos netos, con una participación de la familia Agnelli valorada en unos 10.000 millones de euros.
Elkann no solo es responsable de gestionar las fortunas de un centenar de familiares, sino que también intenta transformar las empresas tradicionales de Italia en gigantes internacionales que puedan sobrevivir en otro siglo. Esta misión se ha vuelto más difícil a medida que los fabricantes de autos tradicionales luchan por competir en la era de la electrificación y el auge de China.
A lo largo de los años, Elkann, que en su red cuenta con Jeff Bezos, Sam Altman y Bernard Arnault de LVMH, se ha diversificado más allá del negocio automotriz de consumo masivo, incursionando en el lujo, la atención médica y la tecnología. Hacer eso le permitió multiplicar por 14 el valor neto por acción de los activos desde marzo de 2009, cuando la compañía empezó a cotizar en Milán.
También se convirtió en pequeño accionista en una gran automotriz, una que supuestamente eran tan grande que podría sobrevivir a la convulsión del sector. Su activo más valioso es una participación dominante en otra automotriz separada y mucho más rentable, Ferrari NV, que el año pasado representó casi la mitad del valor de Exor, mientras que Stellantis solo aportó el 13 por ciento.
Si Stellantis, formada a partir de la fusión en 2021 de Fiat Chrysler y el Grupo PSA de Francia, es el vínculo de Elkann con el pasado, también es su problema y un lastre para su cartera. "John Elkann anhela cambiar pistones por píxeles, pero el camino de Mirafiori a Silicon Valley es traicionero y turbio", afirma Carlo Alberto Carnevale Maffè, profesor de estrategia empresarial en la Universidad Bocconi de Milán, refiriéndose a la sede de Fiat. "Quizás esté apostando por fusiones y adquisiciones elegantes para redefinir el imperio, pero hacer brillar el óxido en la industria automotriz europea exige algo más que el toque de un visionario".
Con Tavares desplazado, Elkann y el directorio comenzaron a recorrer el mundo en busca de un CEO unicornio: alguien que entienda la fabricación y la venta minorista de autos, pero que también tenga una visión clara de un futuro cada vez más definido por el software y las baterías en lugar de la combustión interna; un genio de la transformación que conozca el mercado estadounidense pero que pueda navegar por la política interna de la guerra cultural a tres bandas entre los feudos estadounidense, francés e italiano de la empresa, sin mencionar una plantilla global de 248.000 empleados y sindicatos inquietos; alguien que pueda gestionar un presidente y una junta directiva recientemente asertivos y llenos de personas designadas para salvaguardar la riqueza dinástica y los intereses nacionales. Es tanto un trabajo de transformación como una especie de embajador ante las Naciones Unidas. Y esa era solo la tarea interna.
Luego estaba la política global, que Elkann intentó estabilizar mientras se iniciaba la búsqueda del director ejecutivo. Se embarcó en una gira internacional de disculpas, tratando de reconciliarse con la primera ministra italiana, de tendencia derechista, Giorgia Meloni, quien se había enfrentado con Tavares por los recortes de empleos provocados por las flojas ventas de las marcas italianas Alfa Romeo, Fiat y Maserati. Ratificó ante el presidente Emmanuel Macron el compromiso continuo de Stellantis con Francia, cuyo gobierno posee indirectamente una participación del 6,7% a través del banco de inversión estatal Bpifrance, que tiene un puesto en el directorio.
Pero Donald Trump era el mayor problema de Elkann. La promesa del presidente reelegido de eliminar las metas de vehículos eléctricos y recuperar empleos industriales en Estados Unidos contradecía la estrategia de Tavares para el conglomerado, que consistía en transformar Stellantis en un fabricante sin nacionalidad, preparado para la transición a los vehículos eléctricos.
Elkann, al igual que muchos de los jefes empresarios que esperaban congraciarse con Trump, llegó a Washington con regalos. Hubo una donación de un millón de dólares de Stellantis al fondo de la investidura de Trump, junto con la promesa de más de u$s 5.000 millones en nuevas inversiones, incluyendo la promesa de reabrir una planta de montaje en Illinois que había sido clausurada polémicamente durante la presidencia de Biden.
Trump aceptó la oferta de paz y luego desató una avalancha de anuncios de aranceles y políticas, con lo que desestabilizó aún más la industria automotriz ya que trastocó las cadenas de suministro, dificultó las decisiones de inversión y obligó a los fabricantes de autos a pagar miles de millones de dólares en nuevos aranceles.
En una comunicación con inversores en febrero para revisar los resultados anuales de Stellantis, Elkann desestimó la pregunta de un analista que le consultó si consideraría dividir la empresa, dado el ritmo desigual de adopción global de vehículos eléctricos y las crecientes tensiones geopolíticas. Toyota Motor Corp. y otras empresas estaban ganando cuota de mercado gracias a su alcance global, no a pesar de él, afirmó Elkann. "Creo que en nuestro caso, donde tenemos escala regional y global, estamos muy bien preparados para el futuro". (Elkann y Tavares declinaron hablar con Bloomberg Businessweek para este artículo).
Tras intentar atraer a varios candidatos externos, el puesto de CEO permaneció vacante durante casi seis meses, hasta finales de mayo, cuando Elkann y el directorio finalmente anunciaron que no habían contratado a un candidato externo para liderar la empresa en su lucha por la supervivencia, sino que habían ascendido a alguien interno. Antonio Filosa, un italiano que había dirigido con éxito la división sudamericana de Stellantis y llevaba 26 años en la compañía, iba a ser el nuevo director ejecutivo.
La imagen de Filosa había crecido en medio del éxodo de la alta dirección bajo el liderazgo de Tavares; tan solo siete meses antes había sido ascendido para dirigir las operaciones en Norteamérica. Pero, en muchos sentidos, nombrarlo director ejecutivo fue una admisión tácita de lo que nadie estaba dispuesto a decir en voz alta: no había talentos externos que desearan ocupar el puesto.
A l principio, Elkann no parecía ser el destinado a pastorear la dinastía automotriz de 126 años de su familia. El mayor de tres hermanos, tenía 5 años cuando sus padres se divorciaron, y creció cuidando a sus hermanos menores mientras su madre los llevaba de Nueva York a Londres, París y Brasil. Finalmente se mudó a Turín para estudiar ingeniería.
Cuando el primo de Elkann, el heredero aparente, falleció de cáncer de estómago a los 33 años, su abuelo recurrió a John, a quien también había estado preparando, haciéndolo trabajar con seudónimo en plantas automotrices de Polonia y el Reino Unido. Se unió al directorio a los 21 años y tomó las riendas de la empresa seis años después, tras la muerte de su abuelo y su tío abuelo. Cuando Elkann tomó el control, el Grupo Fiat era el mayor empleador industrial privado de Italia, y estaba al borde de la quiebra. Para salvarlo, en 2004 contrató a Sergio Marchionne, un CEO externo que pensaba que podría encaminar a Fiat hacia un futuro brillante.
Marchionne era una presencia desbordante. Adicto al trabajo y fumador empedernido, portaba seis teléfonos celulares para disparar órdenes, orquestar negocios, charlar con Elkann y cautivar a la prensa con sus francas evaluaciones del negocio automotriz. En Wall Street lo llamaban "Il Maestro" por salvar a Fiat y, con el tiempo, a la Chrysler estadounidense.
Por mucho tiempo esa firma había sido la más desfavorecida de Detroit, luego de atravesar auges y colapsos y pasar entre varios propietarios que buscaban ganancias poniendo un pie en Estados Unidos. Lee Iacocca había salvado la compañía al conseguir un rescate del Congreso en 1979, y luego inventó un nuevo segmento de éxito: la minivan. Cuando estalló la crisis financiera de 2008 y Chrysler necesitó otro rescate gubernamental, Marchionne y Elkann intervinieron.
Marchionne insufló vida en Fiat Chrysler Automobiles NV (el nuevo nombre de la compañía después de que Fiat comprara la participación restante en Estados Unidos en 2014) revitalizando sus marcas más preciadas, Jeep y Ram. En 2016, reorganizó sus plantas automotrices para fabricar más SUV y camionetas, anticipándose a la tendencia de los estadounidenses hacia los crossover y las camionetas.
Los SUV pasaron del 38% del mercado estadounidense en 2016 al 60% en 2024, mientras que las ventas de automóviles se desplomaron, según Cox Automotive. Pronto General Motors Co y Ford Motors Co imitarían el giro hacia los SUV y la producción de camionetas. En su reinado de 14 años, Marchionne, junto con Elkann, incrementó en más de diez veces el valor del negocio automotriz al fusionar Fiat con Chrysler y luego desprenderse de Ferrari.
Marchionne expuso su visión de la industria en un manifiesto ahora famoso, "Confesiones de un adicto al capital", que presentó en un documento de 25 páginas en 2015. Argumentaba que la consolidación era la única manera de que la industria lograría viabilidad a largo plazo. Las inversiones de capital de los fabricantes de autos aumentaban constantemente para mantenerse al día con la tecnología (motores y baterías eléctricas, nueva arquitectura de software, sensores para funciones avanzadas de asistencia al conductor), pero no obtenían un buen retorno de la inversión.
Alegaba que deberían aunar esfuerzos, compartiendo componentes ocultos que el consumidor nunca vería ni tocaría, y centrar sus presupuestos de investigación y desarrollo en características que realmente diferenciaran a las marcas. No bastaban las empresas conjuntas o las colaboraciones puntuales. Para asegurar verdaderamente el futuro de la industria automotriz, "Il Maestro" sostenía que las empresas necesitaban fusionarse, entre sí o con un gigante tecnológico, para alcanzar la escala necesaria que les permitiera sobrevivir. Reconoció que la fusión conllevaría riesgos, pero se trataba de una cuestión de "estilo y capacidad de liderazgo", es decir, la suya, aunque esa parte no era explícita.
Marchionne nunca tuvo la oportunidad de poner a prueba la idea. Un intento de fusión con GM fue rechazado, y en 2018 falleció tras someterse a una cirugía. Elkann, quien desconocía los problemas de salud de Marchionne, estaba conmocionado. Nombró como CEO a uno de sus principales colaboradores, el exdirector ejecutivo de Jeep, Mike Manley. La misión pasó a ser el impulso de las ganancias para preparar a Fiat Chrysler para otra fusión, esta vez con una empresa que contara con tecnología de vehículos eléctricos, algo que Marchionne había ignorado, pero que ahora la empresa necesitaba con desesperación.
El Grupo PSA, dirigido por Tavares, no era la primera opción de Elkann, pero disponía de esa tecnología, y Tavares era un héroe en Francia por haber revitalizado la compañía. En 2021, Elkann y la familia francesa Peugeot completaron la fusión y crearon Stellantis, con Tavares como director ejecutivo y Elkann de presidente. En Tavares, nacido en Portugal y educado en Francia, el gobierno francés sintió que tenía un protector de sus intereses, y Elkann contaba con un líder que podía llevar a Fiat Chrysler al siguiente siglo. El centro de gravedad de la empresa se trasladó a París.
Elkann, quien mantenía una estrecha relación laboral con Marchionne, dio un paso atrás cuando Tavares asumió el cargo, y el directorio se sintió cómodo con los constantes beneficios que recibía bajo su dirección. (Un portavoz de Stellantis afirma que el puesto de Elkann en ese momento no requería su participación en el día a día de la empresa). Tenía otras áreas del negocio familiar que atender, como Ferrari, la revista The Economist y apuestas en el sector sanitario y tecnológico.
Había sido director ejecutivo interino de Ferrari y tomó una decisión acertada en el conductor del fabricante de superdeportivos: Benedetto Vigna, un físico italiano pionero en el uso de sensores de movimiento 3D en la Nintendo Wii y el iPhone. Elkann y Vigna intercambiaban libros regularmente sobre tecnología y filosofía.
Había entablado una amistad conElon Musk después de que una de sus empresas ayudara a Tesla con el lanzamiento del Modelo 3, y Elkann lo invitó a unirse a una conversación como parte de la Semana de la Tecnología 2021 en Italia, en la que ambos reflexionaron sobre la dirección de empresas en medio de una crisis. Por ser un magnate de los medios de comunicación, Elkann también estaba invirtiendo cientos de millones en empresas tecnológicas y se relacionaba con los poderosos de Silicon Valley en la conferencia tecnológica Allen & Co. en Sun Valley, Idaho.
Mientras tanto, Tavares seguía adelante con su idea. Al igual que Marchionne, sostenía que la escala era clave para la supervivencia de Stellantis, pero con la salvedad de que los vehículos eléctricos eran el futuro de la compañía. Presentó un plan para invertir más de 30.000 millones de euros en electrificar las líneas de modelos de Stellantis, construir fábricas de baterías en Europa y Norteamérica y forjar alianzas tecnológicas para acceder a chips más avanzados y mejorar las aplicaciones de software en los autos.
Y decía lo que era correcto decir: las marcas de Stellantis finalmente recibirían los recursos necesarios para competir. El tamaño de la empresa la protegería de las fuerzas disruptivas que estaban transformando la industria, a la vez que le ahorraría miles de millones, según declaró a los inversores a principios de 2021. Empezó a recortar empleos y elevó los precios para aprovechar la escasez de suministro provocada por la pandemia. La combinación produjo un impulso de alto octanaje en las ganancias: el primer año, Stellantis registró un margen de casi el 12% que era la envidia de Detroit. Los resultados financieros eran difíciles de rebatir.
Algo que Tavares no dominaba bien era el mercado estadounidense. Tampoco escuchaba a los ejecutivos estadounidenses que sí lo conocían. Cuando subieron las tasas de interés, se negó a rebajar los precios o a incluir más características de serie en los modelos básicos. En cambio, mantuvo los precios altos y profundizó los recortes internos. Durante cuatro años, despidió a unas 50.000 personas, casi el 17% de la nómina.
En Estados Unidos, Francia e Italia reemplazó ingenieros que llevaban decenios al frente de Citroën, Fiat y Jeep con suplentes de baja remuneración de Brasil, la India y Marruecos. Exigió que los proveedores le vendieran piezas prácticamente al costo, y luego se negó a las solicitudes de aumentos de precios para compensar la inflación, lo que desencadenó demandas e incluso el cierre de fábricas. Mientras Stellantis mantuvo la rentabilidad, el directorio lo aceptó, a pesar de que Tavares estaba vaciando la esencia de sus marcas más importantes. (Un portavoz afirma que el directorio no se conformó y en junio de 2024 pidió a Elkann que se involucrara más).
A mediados de 2024, Tavares ya no podía ignorar las dificultades en los Estados Unidos. Con la acumulación de vehículos sin vender y sin un cambio de estrategia, los ejecutivos clave se marchaban. Ese verano, Tavares reunió a los inversores en la sede estadounidense de la empresa en Auburn Hills, Michigan, y prometió volver a ofrecer márgenes de dos dígitos. Pronunció un mea culpa al admitir que había sido "arrogante". Pero tenía un plan: una serie de nuevos modelos de vehículos eléctricos. Sin importar que la desaceleración de las ventas de vehículos eléctricos ya estuviera obligando a Ford y GM a recortar la producción.
Estos lanzamientos no salieron bien. Tavares había desmantelado los equipos de fábrica y expulsado a un amplio grupo de líderes de fabricación con décadas de experiencia, lo que obstaculizó los lanzamientos de vehículos eléctricos y a combustible. A principios de ese año, los trabajadores de línea en Detroit debían reunirse en llamadas de zoom con un ingeniero en la India para resolver problemas.
En un caso, un cable necesario para conectar la electrónica de la camioneta RAM era demasiado corto, pero el esquema en la computadora del ingeniero, a 12.800 kilómetros de distancia, mostraba una longitud diferente. Se necesitaron meses para identificar lo que podría haber llevado días, comentó un líder del Sindicato Unido de Trabajadores de Automotores (UAW, en inglés) que formó parte del grupo y pidió no ser identificado en sus comentarios de asuntos internos.
Al final, gran parte de la ofensiva de productos de Tavares se retrasó, algunos modelos por varios meses, otros años. Los retrasos empeoraron un panorama financiero ya deteriorado. Solo cuando Stellantis informó su impactante déficit de ganancias en julio de 2024, que hizo desplomar las acciones, el directorio se dio cuenta de la magnitud del daño en EE.UU., indican personas familiarizadas con la situación que pidieron no ser identificadas. Después de acompañar a Tavares en un viaje a EE.UU. en agosto, Elkann comenzó a buscar un sucesor, señalaron personas al tanto del proceso.
Mientras tanto, Tavares convenció al directorio de que despidiera a su director financiero y continuó pidiendo drásticos recortes de costos. Pero incluso sus promotores franceses estaban perdiendo la fe. Durante el primer fin de semana de diciembre, le dijeron a Tavares que sus objetivos estratégicos ya no coincidían con los del directorio, y fue destituido. Tavares, quien esperaba trabajar hasta el final de su contrato en 2026, se fue sin oponer resistencia, llevándose consigo un pago de 27 millones de dólares. "Hice lo mejor que pude cuando estuve allí, con mi equipo", declaró a Bloomberg News en mayo en una entrevista en Portugal, donde ha estado invirtiendo en empresas locales y elaborando vino de Oporto en su viñedo. "No estuve solo y conté con el directorio".
Jeep ciertamente no fue la única marca dañada, pero era la que tenía más para perder. Su valor es casi mítico en la industria automotriz. Pocos vehículos están tan arraigados en la mentalidad estadounidense como un Wrangler, circulando en verano sin techo ni puertas. Los dueños de Jeeps dejan patitos de goma en los capós de otros como señal de karma positivo y se sacan selfies desnudos en los vehículos que después suben a foros de la compañía. Hasta Bruce Springsteen promocionó la marca, y no parecía del todo absurdo.
Pero la paradoja de Jeep es que es un vehículo todoterreno, y los todoterreno son un nicho. Cuanto más se intenta expandirlos, más se corre el riesgo de alejarse de lo que los hace únicos. Muchos pretendientes han ofrecido a Chrysler arrebatarle Jeep desde que Iacocca la adquirió en 1987, y muchos ejecutivos lo han deshonrado al intentar multiplicar su riqueza. Marchionne y su sucesor lo consiguieron en gran medida, pero hasta ellos tuvieron dificultades cuando quisieron repetirlo en China.
La compañía volvió a equivocarse en 2021, cuando introdujo al Jeep en el mundo del lujo con el Wagoneer de tres filas y el Grand Wagoneer, lo que transformó el robusto todoterreno en un yate terrestre con un precio máximo de hasta u$s 100.000. Cuando la estrategia de subir de categoría fracasó, Jeep no contaba con suficientes modelos competitivos de alta gama a los que pudiera recurrir.
Al desmoronarse la participación del mercado de Jeep, el director ejecutivo de la marca dejó el cargo en 2023, y Tavares contrató a Filosa para que asumiera el control. Filosa había comenzado en Fiat en 1999 como un "rata de planta" (jerga industrial para referirse a un ejecutivo industrial que trabaja lo suficiente en las entrañas de las fábricas como para apreciar las complejidades de la producción a gran escala con rapidez y calidad), y posteriormente dirigió con éxito el negocio de Fiat en la Argentina y, luego, en toda Sudamérica.
Ahora en Detroit tenía un objetivo: detener la sangría en Jeep. Bajó los precios, ofreció más características premium sin costo adicional y frenó las plantas para que los concesionarios pudieran vender el inventario antiguo. Pero los problemas que heredó no tenían soluciones fáciles. Las rebajas de precios y el marketing no lograron mucho; lo que la marca necesitaba eran nuevos productos. En 2024, las ventas cayeron por sexto año consecutivo, y la participación de Jeep en el mercado estadounidense de SUV se redujo a menos de la mitad de su máximo del 13% en 2000, apunta Edmunds.
A principios de febrero, mientras Elkann aún buscaba ocupar el puesto de director ejecutivo, Trump anunció una avalancha de aranceles, con lo que arruinó los planes de producto de Stellantis. Impuso un arancel del 25% a las importaciones de Canadá y México, eludiendo al Congreso. Los directivos de Stellantis en Detroit procuraban calcular la magnitud de los aranceles, junto con el costo de trasladar la producción y ajustar las cadenas de suministro. Recibieron cartas de proveedores que solicitaban ayuda financiera. La incertidumbre alteró la economía de los vehículos importados.
Dudando en vender autos cuyo costo no podía predecir, a principios de abril Filosa, quien ahora se ocupa de Norteamérica, detuvo la producción en dos plantas en Canadá y México; despidió temporalmente no solo a esos trabajadores, sino también a cientos de miembros del sindicato UAW en Michigan e Indiana, quienes fabricaban transmisiones y estampaban metal para plantas al otro lado de la frontera.
El esperado regreso del Cherokee, ahora fabricado en México, se vio retrasado porque su cadena de suministro tuvo que ser reestructurada para minimizar los costos arancelarios. El Compass, menos costoso, estaba a punto de recibir la renovación en una planta en Canadá, pero Filosa suspendió el debut en EE.UU, para pánico del gobierno canadiense y los dirigentes sindicales.
Elkann recurrió a la diplomacia para intentar convencer a Trump de que mantener los aranceles debilitaría gravemente a la misma industria que quería proteger. En marzo, se unió a los directores ejecutivos de GM y Ford en una llamada a funcionarios de la Casa Blanca en reclamo de una exención para los automóviles que cumplieran con los requisitos laborales y de otro tipo que integraban el pacto comercial original de Trump, algo que se aplicaba a algunos vehículos clave de Stellantis.
Semanas después, Elkann visitó a Trump nuevamente en la Casa Blanca y, en abril, hizo un llamamiento desde el podio en la asamblea anual de accionistas de Stellantis. "Las industrias automotrices estadounidense y europea están en peligro", declaró. "Sería una tragedia, ya que la fabricación de automóviles es una fuente de empleo, innovación y comunidades sólidas".
Al final el gobierno de Trump hizo algunas concesiones que beneficiaron a los fabricantes de autos estadounidenses. La UE también acordó a principios de este año flexibilizar las normas de contaminación, lo que eximió a Stellantis de una multa estimada en 1.000 millones de euros por superar las metas de emisiones. Sin embargo, eso no fue suficiente para evitar importantes impactos financieros. En abril, Stellantis suspendió sus previsiones financieras para el año, alegando la incertidumbre arancelaria, y el director financiero afirmó que este año los aranceles comerciales le costarían al grupo hasta u$s 1.500 millones, un 27% de las ganancias netas de 2024. Restableció sus previsiones en julio.
Durante ese período, Elkann también había estado buscando al nuevo director ejecutivo de Stellantis, tanto dentro como fuera de la empresa. Había sondeado a José Muñoz, quien en noviembre llegó a ser el primer director no coreano de Hyundai Motor. Consideró a Mark Reuss, el número dos de Mary Barra en GM, y al exdirector ejecutivo de Fiat Chrysler, Manley. Elkann también estaba en contacto con Luca de Meo, un exdirectivo de Fiat que había ejecutado una transformación impresionante en Renault.
Para entonces, de Meo ya barajaba un nuevo puesto fuera del sector automotriz como CEO de Kering, el grupo de lujo francés propietario de Gucci. (Un portavoz de Stellantis objetó por mail esa caracterización al afirmar que "el directorio contaba con cantidad de candidatos fuertes listos para asumir el papel de CEO al final del proceso, tanto externos cuanto internos").
A fines de mayo Stellantis anunció que propondría a Filosa para conducir la compañía. A los 52 años, era un discípulo leal de Marchionne con reputación de ser un "camaleón empresario" inteligente y humano capaz de alternar entre acordarse de los nombres de trabajadores de línea y presionar a directivos subordinados para que lograran resultados, según lo definió un excolega en Brasil. Mientras Elkann recorría el mundo en busca de un líder externo, también ubicó a Filosa en un curso acelerado de CEO, al promoverlo tres veces en el transcurso de ocho meses. "Filosa era el principal candidato del directorio debido a sus antecedentes de conducción y a su mentalidad de poner a la gente primero", indicó un portavoz de Stellantis.
Si bien una contratación interna implicaba que el nuevo jefe no necesitaría tiempo para aprender la cultura ni diagnosticar los problemas, también subrayaba lo poco atractivo que era el puesto para los ajenos, comentó un analista de la industria automotriz. El nombramiento de Filosa señaló el cambio de poder interno de la empresa, de Francia a Detroit y a Italia, el país natal de Elkann, cuyas fábricas habían sido desmanteladas por Tavares.
A finales de julio, Filosa hizo su primera presentación de resultados de Stellantis como CEO. La compañía ya había anunciado las desalentadoras noticias: una pérdida de u$s 2.700 millones en el primer semestre del año, en tanto la mayor parte del impacto de los aranceles debían llegar en el segundo semestre. Filosa proyectó la imagen de un líder que soluciona dificultades y se apresura a tomar decisiones difíciles, pero se hizo evidente que aún tenía problemas por resolver antes de poder ofrecer un plan general para arreglar la empresa.
Habló de revertir la caída de las ventas en los EE.UU. y Europa con los próximos productos, pero advirtió que el nuevo plan no iba a estar listo hasta principios del próximo año. "Nada funciona en Stellantis a mediano plazo si no se arregla la situación en EE.UU.", afirmó Philippe Houchois, analista de Jefferies en Londres.
Elkann, por su parte, ha estado más involucrado en Stellantis que en otros años. Ayudó a recuperar a Tim Kuniskis, un veterano de 30 años en la compañía, quien se marchó bajo el liderazgo de Tavares y se reincorporó una semana después de su destitución. Conocido por revivir las marcas de autos potentes de Dodge con motores mejorados llamadas Demon, Hellcat y Redeye, Kuniskis ahora supervisa la estrategia de venta minorista y marketing en los Estados Unido.
Y está recibiendo un impulso de Trump, cuya reducción de metas para vehículos eléctricos y de normas de ahorro de combustible le permitirá volver a incorporar motores populares a la gama. Ya reinstaló el popular Hemi a los modelos de camioneta Ram, y Stellantis tiene cuatro SUV Jeep nuevos y renovados que llegarán a finales de este año, incluyendo a la crucial Cherokee. En julio, Elkann pronunció un discurso en Stuttgart, Alemania, en el que advirtió a los responsables políticos europeos que no subestimaran la competencia china y los exhortó a que aliviaran regulaciones y restablecieran los incentivos para vehículos limpios. Luego, contribuyó a robar a a uno de los principales directivos de diseño de Renault para que supervise el diseño de las marcas europeas de Stellantis.
Pero las decisiones más reveladoras de Elkann ocurren fuera de Stellantis. Días después del debut de Filosa en Wall Street, Exor acordó vender Iveco Group, una empresa con raíces que se remontan al tatarabuelo de Elkann, a la india Tata Motors y a una firma italiana de defensa por unos u$s 6.000 millones. Fue otra señal de que el heredero se está desvinculando de la producción para liberar capital e invertir en industrias de alto crecimiento como la tecnología, la biotecnología y el lujo. A principios de 2025, Elkann se unió al directorio de Meta Platforms, mientras que Exor invirtió en una empresa de análisis de datos y aumentó su participación en la firma Koninklijke Philips.
Podría haber más negociaciones en perspectiva para Stellantis: a principios de este año, Elkann contrató a McKinsey para desarrollar una estrategia con las marcas Alfa Romeo y Maserati, que atraviesan dificultades y se enfrentan a otro obstáculo debido a los aranceles de Trump.
El plan para Stellantis, por ahora, parece ser recuperar su posición financiera para que Elkann tenga una mejor posición. Un portavoz de Stellantis afirma que su presidente "nunca ha rehuido los problemas" y ha sido un "propietario que ha apoyado a la empresa en tiempos difíciles", proporcionando a la dirección los recursos necesarios para adaptarse.
Pero por mucho que Elkann valore la innovación, es un industrial, al igual que su tatarabuelo.