Los cuatro secretos del 'Mago' Galuccio para que "haya muchas Vista en la Argentina"

Miguel Galuccio se para en el centro del escenario. Lo camina, frente a los cientos de miradas que lo siguen bajo el reflector de La Ballena, el auditorio principal del Palacio Libertad. Cuando se inauguró, hace una década, se llamaba Centro Cultural Kirchner. Y él había cumplido ya tres años desde que lo habían convocado para dejar una exitosa carrera internacional de décadas en Schlumberger y asumir el riesgo -personal y profesional- de encabezar la YPF expropiada a Repsol. Otros tiempos. A los 57 años, Galuccio se mueve con soltura. Pelo más largo -y canoso-, prolijamente peinado, mucho más corto que en su vida de ejecutivo petrolero world class. También quedaron atrás los trajes de estilo Saville Row, con corbata combinada y chaleco, formalismo -el traje- de rigor para todo aquel que subiera a las más encumbradas oficinas de la Torre de Puerto Madero. Esta mañana, Galuccio viste traje oscuro, elegante, con camisa blanca. Sin corbata. Barba de un par de días. Look de entrepreneur. También, el espíritu. Ambos le sientan bien. Se para como alguien que, en menos de 10 años, fundó de cero una petrolera que apunta a tener, este año, un ebitda de u$s 1600 millones. Que, también, promueve Gridx, incubadora que invierte en startups científicos de avanzada. Este martes, en el albor del Foro Argentino de Inversiones que organizó Arcap, la asociación de fondos de private equity y venture capital que operan en el país, Galuccio no habla: predica. Como todo aquel que cree. "En 2012, la Argentina era importadora neta de energía. Vaca Muerta era para creyentes. Vista no existía. Hablar de un barril de petróleo net zero producido en la Argentina o de generar divisas con exportaciones energéticas era hablar de ciencia ficción", introdujo. "En 13 años, la Argentina es exportador estructural y neto de energía al mundo. A Vaca Muerta, la conocen todos. Vista es el exportador de energía más importante de la Argentina, el año que viene produciremos un barril net zero y pronosticamos que, para 2030, la industria energética generará u$s 30.000 millones positivos para la balanza energética", contrastó. "Para contar qué pasó en el medio", siguió, "no hay fórmula secreta", continúo. "No hay fórmula secreta que reemplace el profesionalismo el talento y la seriedad en lo que hacemos". Sin embargo, el "Mago" -apodo que suele atribuirse a su talento para seguir sacando petróleo de campos maduros- develó algunos de sus trucos. "La primera fórmula es creer. Creer en lo que vamos a construir, aunque los hechos nos digan que no necesariamente se puede hacer", compartió el primero. El segundo es la "convicción total y contagiosa que nos permita subir en la aventura a todos aquellos stake-holders que son importantes". Tres: "Tener la capacidad de innovación que nos permita inventar lo que necesitamos para que la aventura sea un éxito". Dejó para el cuarto lugar el que, personalmente, dijo, más le gusta y sabe hacer. "Ejecutar en equipo. Bien. La primera vez, todas las veces y siempre", recitó el título puesto a su especie de mini charla Ted que dio esta mañana, en el ex CCK. "Hoy, Vaca Muerta es para ingenieros. En 2012, era para creyentes. Éramos muy pocos los que creíamos en ella", evocó. Galuccio recordó que ya en 1931 esa formación de hidrocarburos no convencionales había sido descripta por un geólogo estadounidense, Charles Weaver. "La conocíamos por los últimos 80 años. El gran desafío no era saber que había allí un recurso, sino cómo transformar ese recurso en reserva, en algo que sea económicamente explotable. En algo que sea producción, que sea trabajo, que sea divisas para el país". No fue magia. "El primer desafío era cambiar nuestro mindset. En 2012, se cerraban industrias porque faltaba gas y había que cuidarlo en invierno para abastecer al segmento residencial. También faltaba petróleo liviano y nuestra refinería no podía trabajar a tope. En consecuencia, faltaba combustible y había colas de hasta dos cuadras para cargar nafta", describió aquel momento, el inicio del segundo mandato de Cristina, el tercero del kirchnerismo, cuando se lo convocó a liderar la YPF recién expropiada a Repsol. "Hubo que cambiar el mindset. Creernos que había abundancia cuando vivíamos en la escasez era difícil. Pero el secreto era que ese cambio nos diera convicción. Se necesitaba convicción política, porque no había leyes ni marco regulatorio para atraer inversiones. Necesitábamos licencia social, convicción técnica... Convencer a inversores porque no teníamos el capital que se necesitaba", repasó. "Convencimos a Chevron, a Petronas, a Dow Chemical... y el dinero llegó", remarcó. Apuntó que, hoy, Vaca Muerta es el 60% de la producción de petróleo del país. "Nos sobran 275.000 barriles por día. La balanza energética, que era u$s 7000 millones negativa en 2012, va a cerrar este año en más de u$s 7000 millones. Un swing de u$s 14.000 millones y pronosticamos u$s 30.000 millones para 2030", comparó. Mientras esas cifras se reproducían en la pantalla a sus espaldas, el "Mago" pasó al siguiente acto: la creación de Vista. "En 2017, sentí que quería hacer algo nuevo. Comenzar algo de cero. Sabía qué y con quién. Confiaba en que los 30 años de experiencia me iban a dar el cómo", explicó. El qué era una empresa que, en sus palabras, "no fuera una ‘corpo' petrolera". "Un animal que fuera ágil, donde lo que importara fueran los resultados. Capaz de atraer a los mejores talentos, retenerlos y desarrollarlos. Capaz de innovar y de ejecutar como nadie en el mercado. Una empresa de garage de Vaca Muerta en el mundo de las corporaciones", lo describió. "Sabía con quién". La forma de aludir a "Pablo, Juan, Alejandro y, luego, Matías". Son Vera Pinto, Garoby, Cherñacov y Weissel, su pack en Vista. "Tipos que eran cracks en lo que hacían. Número uno. Y, lo más importante: team players". Con ellos, contó, armó una hoja de ruta de lo que debían hacer. "La primera parada fue la de siempre: necesitábamos inversión y que esa inversión fuese de escala. Pero tenía que venir con la libertad de hacer lo que queríamos hacer", dijo. La opción fue una sociedad especial con propósito de adquisición. Una SPAC, instrumento que, definió Galuccio, significa "vender acciones de una idea y poner como garantía tu reputación". La creó en México, donde levantó u$s 300 millones de fondos de pensión sobre un total de u$s 800 millones recaudados. "Convencimos al resto de los inversores: americanos (sic), canadienses de Oriente medio. Invirtieron con la promesa de que haríamos uno en Nueva York. Lo hicimos, por u$s 700 millones. Fue el segundo más grande del mundo", dimensionó. Con ese dinero, a inicios de 2018, Vista compró los activos de Apco y aterrizó en la Argentina. "Una compañía que no producía en Vaca Muerta, hacía 24.000 barriles de convencional y tenía un ebitda de u$s 190 millones. La convertimos en Vista. Pasó a producir 125.000 barriles y, este año, tendrá un ebitda de u$s 1600 millones. Se convirtió en la primera exportadora de crudo de la Argentina y la compañía independiente más grande de petróleo detrás de YPF", destacó. Si esa fue la carta bajo la manga, la pandemia exigió sacar el conejo de la galera. "Si bien habíamos tenido mucha, esa fue la gran prueba que tuvimos como equipo", reflexionó. Recordó el contexto: mercado de petróleo, internacional y local, desplomado, con barril WTI que llegó a cotizarse en valores negativos. "Significaba que, en los Estados Unidos, había operadores que pagaban para que les vinieran a buscar el petróleo porque tenían que cerrar pozos", ilustró. "El manual de management decía algo muy claro: reducir costos y preservar la caja. Nos reagrupamos y tomamos una de las decisiones más difíciles que tomamos como compañía: proteger a nuestro recurso", narró. El recurso, aclaró, no era "el líquido negro que sacábamos a 3000 metros de profundidad", sino la gente. "Convoqué a un general call, conectamos a cientos de personas por fibra óptica y es dije dos cosas. La primera, que entramos todos juntos a la pandemia y salimos todos juntos de ella. Y la segunda, que habíamos estado en el pasado en crisis similares y las tormentas, en algún momento, pasan. Las crisis comienzan y terminan. Y, si éramos fuertes y creativos, íbamos a salir de la pandemia más fuertes de lo que habíamos entrado". Pero la arenga de vestuario no resolvía un problema concreto: qué hacer con el petróleo. "A alguien se le ocurrió que no cerráramos los pozos y lo pusiésemos a flotar. Como se había derrumbado el consumo de petróleo, en el mercado mundial, había muchos barcos cargueros que estaban disponibles. Pusimos 500.000 barriles el Atlántico. Después, nos siguieron YPF y Pluspetrol con una decisión similar". "Ese barco y la pandemia nos dieron la oportunidad de probar nuestra tesis de negocio: si producíamos, y lo hacíamos lo suficientemente rápido, nos íbamos a convertir en exportadores netos de petróleo. Así, se aceleró lo que iba a pasar en cuatro años. Permitió crear un mercado para el crudo de Vaca Muerta, que no existía", amplió. "Fuimos equipo en pandemia. Fuimos innovadores. Fuimos ejecutores. La pandemia nos dejó un montón de aprendizajes. Hoy, el mundo también está en una crisis. Las cadenas de producción se están reconfigurando. Lo que conocíamos como tecnologías de bases está cambiando. Están cambiando los alineamientos geopolíticos existentes entre los países durante muchísimo tiempo. Cuando veo un horizonte, veo la tormenta que se viene. Pero, tampoco, dejo de ver oportunidades como las que vimos en la pandemia. Como las que vemos en la Argentina", planteó. Hasta ahí, Galuccio había hablado de sus aprendizajes del pasado. También, del presente. Momento de pasar a lo que, dice, "más me motiva": el futuro. Hace 10 años, contó, conoció a Matías Peire, emprendedor tecnológico. "Compartía conmigo la creencia de que había una oportunidad en la ciencia de América latina. Una oportunidad de juntar esa ciencia con el emprendurismo y, a ambos, con el venture capital". Peire, dijo, tenía más energía, claridad de visión y, además, conocía mucho mejor el mundo de la biotecnología. "Decidí tener la fe de acompañarlo. Cofundamos Gridx, una compañía que produce startups de base científica. Hoy, está dedicada a impactar industrias como el agro, los alimentos, la minería, pharma, la energía... Gridx tiene capacidades como ingeniería genética de última generación para diagnosticar o curar enfermedades. Sus compañías generan biofertilizantes con microorganismos que pueden venir de la Puna o de la Antártida. Generan nuevas maneras de producir en pharma o de producir materiales y, también, trabajan en formas de minimizar el impacto de industrias como la minería y la energía", ilustró. En 10 años, precisó, Gridx creó 100 startups de base científica, que alcanzaron una valuación de mercado de u$s 700 millones. "El aprendizaje hasta acá, de haber participado en YPF, en Vista y en Gridx es que la Argentina es un mundo de oportunidades. Pero lo que nos trajo hasta acá fue la manera de atacarlas. Volviendo a la fórmula: creer, innovar, ser capaces de ejecutar", inició su conclusión. "Creer es transformar esa creencia en una visión. Esa visión, en un plan. El plan, en ejecución. Hagámoslo bien la primera vez, cada vez, todas las veces y siempre. Creo que la Argentina tiene la oportunidad y la necesidad de crear muchas Vistas", subrayó. "Sólo Vista invirtió, hasta la fecha, u$s 6000 millones en el país. Imaginen tres Vista del agro, otras tres de la energía, otros que estén en el mercado de under carbon credit para el mundo... 10 unicornios que salgan de Gridx", siguió, antes de lanzar su arenga final al auditorio, compuesto de emprendedores pero, también, de inversores de venture capital, incubadoras y fondos de private equity: "Espero que muchos de ustedes tengan hoy en sus planes, en sus cabezas, alguna de ellas".

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Juan Manuel Compte

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