El Grupo Piero se reconvierte, deja de vender solo colchones y se expande al exterior

Con una nueva misión y siete iniciativas muy concretas, el Grupo Piero, empresa sinónimo de venta de colchones busca convertirse en una compañía dedicada a mejorar la calidad de vida de las personas a través del bienestar y confort. Entre los proyectos que comenzaron en 2019, cuando la empresa familiar decidió profesionalizar la firma y contratar un CEO, estaba llevar sus marcas -Piero, Cannon, Suavestar, Gani y Suavegom- al exterior, objetivos que pudieron comenzar a concretar recién este año, empezando a vender la marca Piero en Uruguay aunque ya analizan otros países de la región. Sin embargo, las iniciativas van desde la creación de nuevas unidades de negocios como almohadas; nuevas marcas, como Oh! My Bed, que son locales para vivir las experiencias de todas las marcas del grupo; y hasta lanzamientos que aún no se anunciaron y que pueden ser, incluso, servicios relacionados al descanso. La empresa nació en los años ´60 de la mano de un inmigrante italiano, Piero Vara, fabricando sillas. Hoy con Verónica Vara, su hija, como presidentetiene cinco fábricas, 1100 empleados y espera facturar este año u$s 220 millones y, en 2019, contrató a Javier Arriola para dirigir esta transformación. Arriola, que pasó por firmas como Cadbury, en el momento que fue adquirida por Mondelez, Alicorp y Herbalife, no tardó en aplicar aprendizajes de otras industrias a un sector que tiene sus propias reglas. "Es un rubro en el que no se usa la palabra consumidor, se habla de clientes", señala Arriola. A tres años de haber comenzado con los cambios, el grupo creció unos 6 puntos de participación. "Antes, en unidades, 33 de cada 100 colchones del mercado eran de alguna marca del grupo. Hoy, son casi 40. Eso comiéndole participación a otras marcas porque el mercado no creció", detalla el número uno, quien da un dato: en promedio el colchón se cambia cada siete años. De los 40 puntos de participación Cannon se lleva el 13% y Piero 10%. "La compañía que nos sigue tiene 7 puntos con tres marcas. De nuestras cinco marcas, cuatro están en el top ten", sigue Arriola. Con la nueva visión, el Grupo reformuló su negocio. "Ahora nuestra definición es mucho más amplia, eso nos hace dar un sentido más a la gente que trabaja en el grupo y amplía el negocio", explica Arriola, quien con números detalla: "Dedicamos un tercio del día a la alimentación y otro a la salud, haciendo ejercicio. El otro tercio descansamos. Sin embargo, a las dos primeras actividades le damos mucho importancia y al descanso no". Así, el negocio del grupo que, en 2019, era un 90% venta de colchones,hoy es algo más de 80% y la visión es que pase a ser un 60%, en la Argentina. Para ello, la firma trabaja con el concepto de descanso que tiene que ver, por supuesto, con el colchón; pero también con los elementos alrededor: la rutina diaria, el ambiente. "Incluso, quien dice que en cinco años no abramos un spa en el Aconcagua para ayudar a descasar. No está en los planes pero sí en el alcance de la compañía", dispara divertido Arriola. Para ello, buscaron la manera de centralizarse en el consumidor y conocerlo mucho más. "Se hizo un estudio de usos y actitudes y en vez de segmentar por precio, segmentamos los productos por la razón por la cual lo compra el consumidor. Analizamos cada marca y cuál machea mejor", detalle el líder de la empresa familiar. Así, mientras Piero se dirige a quien busca un buen descanso, performance e innovación y es la marca más premium, Cannon va por el confort, el disfrute egoísta. Por eso le quedó el slogan: ‘Es mi colchón'. Suavestar, en cambio, va por lo pragmático, una buena marca sin pretensiones. "Empezamos a comunicar y a desarrollar productos con ese sentido. Antes eran todos colchones. Si con Suavestar querés un producto simple no le pongas cosas que lo hacen caro porque la gente no lo paga. Simple que no quiere decir aburrido, puede ser cool a un precio de mercado", ejemplifica el concepto Arriola. Para hacer la segmentación se hizo un trabajo previo de unir todas las marcas en una sola empresa -estrictamente en dos. Esto les permitió luego reunir toda la información -se invirtió u$s 1 millón para instalar SAP- y trabajar como grupo en las oportunidades de cada marca. "Cada marca era una empresa independiente. Si bien la empresa siempre fue muy sana económica y financieramente, había oportunidades de mejora y no solo por costos, sino para potenciarnos", cuenta Arriola, que da un ejemplo: "Hace cuatro años si una marca vendía 100 pero hacía 90, entregaba 90. Las compras también eran por empresa. No se aprovechaba el tamaño de la compañía". Cada iniciativa que encararon para la transformación tiene 100 tareas, y quizá la que más se retrasó fue la internacionalización de la marca. "No queríamos que fuera una exportación táctica, sino ir a los países para liderarlos como lideramos Argentina", señala el CEO, quien asegura que ya analizan otros mercados vecinos. Además de la unidad estratégica de almohadas a las que se puso foco, el grupo también creó una unidad industrial de venta de espuma a terceros para lo cual se creó una marca, Hi Flex. "El año pasado crecimos 35% en unidades. Y este año, esperamos crecer doble dígito nuevamente vendiéndole a distribuidores, a la industria automotriz, para hacer muebles o a colchoneros", indica Arriola. Esta unidad también vende colchones cortados sin marca. Mientras, en almohadas entraron en el negocio de las de fibra, un 75% del mercado. Antes solo hacían almohadas de espuma, el otro 25%. Para ello, construyeron una nave nueva con nueva maquinaria en la que invirtieron u$s 4 millones. "Antes vendíamos dos colchones una almohada cuando tenía que ser, por lo menos, al revés", cuenta el ejecutivo y suma: "Arrancamos hace 3 meses. La visión es cuadruplicar nuestro tamaño del negocio". A la vez, todos los productos y las marcas del grupo se pueden conocer en Oh! My Bed, el local que se abrió en Martínez para dar a conocer en un solo lugar todas las propuestas de la firma. En venta directa (15% de las ventas e incluye e -commece), esta tienda se suma a los tres locales Piero propios y los que se abrirán. "Son puntos de venta ancla para ayudar al minorista a vender más. Así le podemos mostrar a nuestros minoristas y que ellos vean qué pueden hacer en sus locales". Con todos estos cambios, una verdadera reconversión, Arriola asegura que quieren llegar a Ser una World Class Company, "no quiere decir que coticemos en Wall Street, pero queremos estar preparados para eso".

El Grupo Piero se reconvierte, deja de vender solo colchones y se expande al exterior

Tras contratar un CEO externo, la empresa familiar cambió el foco del negocio y además de vender colchones puso foco en almohadas, creó nuevas marcas y quiere llevar la empresa al exterior.

Juliana Monferrán

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