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Crecer profesionalmente no siempre significa avanzar en la misma dirección. A medida que cambian las responsabilidades, también cambian las herramientas necesarias para tomar decisiones, conducir equipos y transformar una idea en resultados. Tres mujeres con recorridos muy diferentes —desde la academia y la medicina hasta una compañía multinacional— coinciden en que el conocimiento de origen es apenas el punto de partida: para dar el siguiente paso hay que aprender, escuchar y construir equipos capaces de ir más allá de una persona.
Para Carola Pessino, rectora de UCEMA, esa transformación atraviesa hoy a la propia universidad. Su agenda para esta nueva etapa se apoya en tres ejes: internacionalización, fortalecimiento del capital académico y una gestión institucional basada en evidencia. “La próxima etapa no es de ladrillos sino que es el cuerpo académico que tenemos”, plantea. El objetivo es incorporar talento joven, proyectar profesores e investigaciones hacia el exterior y posicionar a la institución en un escenario global.
Esa misma lógica busca llevarla a la gestión cotidiana. Pessino quiere que la universidad tome decisiones “con datos y no por intuición”, de modo que cada avance pueda medirse y evaluarse. La apuesta, en paralelo, es profundizar la combinación de disciplinas. UCEMA ya amplió su oferta hacia áreas como informática, inteligencia artificial y ciencias aplicadas y liberales, con la posibilidad de que los estudiantes combinen campos de conocimiento. Para Pessino, esa interdisciplina es una de las claves del mundo profesional que viene.
El recorrido de Leisa Molinari, dermatóloga y fundadora del Centro Médico de la Piel, muestra ese pasaje desde otra perspectiva. Su fórmula parte de una secuencia sencilla: detectar una necesidad, estudiarla, buscar alternativas, aplicarlas y medirlas. Pero el crecimiento de su proyecto la llevó a reconocer una carencia que la formación médica no había cubierto: la gestión. “La medicina no nos enseña a hacer líderes, no nos enseña gestión y tenemos que estudiarlo igual que estudiamos medicina”, sostiene.
Cambiar para crecer
El crecimiento también la obligó a cambiar su propia forma de trabajar. Para evitar que la expansión afectara la calidad de atención y la seguridad de los pacientes, Molinari puso el foco en formar equipos, delegar y establecer objetivos con seguimiento periódico. “Vos no podés hacer todo humanamente”, resume. En ese proceso, también aprendió a escuchar las críticas como una herramienta de mejora y no como un cuestionamiento personal.
En Philip Morris Argentina, la transformación ocurre a escala corporativa. La compañía atraviesa desde hace más de una década un proceso de reconversión hacia productos libres de humo y, según Jazmín Beccar Varela, Sr Manager People Engagement, ese cambio modificó también las capacidades que necesita la organización, la forma de colaborar y el vínculo entre sus equipos.
La cultura fue parte de ese proceso. En lugar de definirla desde arriba, la compañía buscó escuchar a sus colaboradores y, a partir de esas conversaciones, construir los valores que luego se tradujeron en comportamientos concretos. El liderazgo, sostiene Beccar Varela, tiene que acompañar esa dinámica: líderes que escuchen, sean transparentes, empáticos e inclusivos y que faciliten el trabajo entre áreas.
El desarrollo, en ese esquema, tampoco queda reducido a ascender. Incluye intercambiar conocimiento, asumir nuevos roles, tener experiencias internacionales y armar un plan propio. “Sos el dueño de tu propio desarrollo”, afirma. La organización puede ofrecer herramientas y oportunidades, pero la curiosidad y la iniciativa individual son las que permiten aprovecharlas.