El piloto de la 'tech car company' que ve su negocio mucho más allá de las cuatro ruedas

En agosto, Stellantis lanzó el Peugeot 2008. Fue el cierre de una inversión de US$ 270 millones, destinada a localizar la producción del modelo en su planta de El Palomar. No pisó el freno. Pocos días después, a inicios de septiembre, anunció US$ 370 millones para fabricar dos nuevos vehículos -se presume, pick-ups- en la ex Fiat de Ferreyra, Córdoba. Noticias, dentro de todo, esperables para una automotriz. Pero, en los últimos tiempos, el grupo nacido hace tres años de la fusión entre FCA (Fiat-Chrysler) y PSA (Peugeot, Citroën y DS) también lo fue por sus incursiones en negocios más allá de su core. Ingresó a la minera McEwen Copper, dueña de Los Azules, proyecto de San Juan que está clasificado como uno de los 10 mayores yacimientos de cobre sin explorar del mundo por la revista Mining Intelligence. Stellantis invirtió cerca de US$ 300 millones y, a noviembre último, tenía el 18,3 por ciento. Además, compró la filial argentina de la cadena de retail Norauto e inyectó US$ 100 millones en la generadora de energía solar 360Energy, a cambio del 49,5 por ciento de sus acciones. Una huella ya abierta, por la que avanzará: trabaja para, más temprano que tarde, empezar a recibir producción de cobre, expandir la red de Norauto por las principales plazas del país y desarrollar parques solares de la empresa de renovables para abastecer a sus plantas automotrices, no sólo en la Argentina, sino también en Brasil y Europa. "La estrategia es ver el negocio en 360 grados. Entendemos que fabricamos y vendemos autos como core del negocio. Pero, también, que hay una cadena de valor que necesitamos desarrollar y entendemos que Stellantis tiene una fuerza y una potencialidad muy grandes", define Martín Zuppi, piloto del grupo en el país y ganador, en 2024, del premio al CEO Innovador que otorgan El Cronista, APERTURA y PwC. -¿Cuáles fueron los drivers de esas adquisiciones? -La compra de 360Energy está relacionada con la innovación de la matriz energética, la eficiencia... todo lo que viene hacia adelante en materia de electrificación, que ya está muy avanzada en el mundo y en la región está llegando. Tenemos que trabajar sobre estas nuevas necesidades que tiene la industria. Ahí empezás a pensar también en McEwen, en 360Energy, en aquello que vas a necesitar a nivel energía y no sólo hablando de lo que es local. -¿Por qué Norauto? -Es la misma lógica. Norauto es el final del negocio. Tenemos que pensar en ampliar nuestros quotes de posventa. El auto es, después del real estate, el bien más durable que la gente compra. Pero el 75 u 80 por ciento de la posventa no se hace en concesionarios oficiales. Tenemos que ampliar el negocio. Es el pensamiento 360 de entender que fabricamos autos, vendemos autos pero, primero, buscamos sustentabilidad y tener un futuro delineado de matriz energética. Y, también, que la gente debe seguir ligada con nosotros en la posventa, en el cuidado de sus autos. Nos autodefinimos como una ‘tech-car company'. -¿Qué significa? -Es un concepto que va más allá de producir un auto comprándole piezas a proveedores. No es una estrategia sólo local, sino regional y global. Acá, hicimos el trabajo de la compra. Pero tiene que ver con una decisión general. -En septiembre, cuando Stellantis anunció la inversión en Córdoba, también anunció la radicación en Córdoba de Suramericana, una autopartista que el grupo había comprado el año pasado. -Diseñamos la cadena. Es pensar el negocio en 360 y teniendo en cuenta qué es lo mejor para la compañía. Entendemos que no hay nada mejor que poder autoabastecernos y tomar decisiones internas con respecto a lo que viene. Si sólo producís autos para vender, si se te plantan el sindicato, los proveedores o se frena la importación, no vendés más. Perdés la lógica de tu negocio. Nunca vamos a poder hacer una integración interna del 100 por ciento. Pero intentamos trabajar en donde creemos que tenemos una oportunidad, en donde creemos que podemos mejorar esas compañías. 360Energy creció muchísimo con la llegada de Stellantis. Funcionó muy bien. Lo mismo Suramericana. Es una empresa muy grande. Tiene mucho desarrollo de piezas para nosotros. -¿En cuánto influyeron las condiciones macro de la Argentina? En especial, el cepo y la imposibilidad de girar dividendos. Otras empresas invirtieron en real estate; Stellantis, en empresas. -Sí, está la historia de los pesos, la caja... Pero, más allá de eso, está la visión a mediano y largo plazo de lo que queremos desarrollar. -¿Cómo fue estar involucrado en procesos de M&A? No es algo usual para el CEO de una automotriz argentina. -No, es algo natural. Tiene que ver con la estrategia de ser eficientes y sostenibles en toda la cadena. Yo puedo tirar una idea sobre la mesa. Pero, si la compañía no acompaña, no puedo hacer la compra. Es un error no entender el negocio de toda la cadena de valor. Si tenés una heladería, lo ideal sería que pudieras producir la leche. Pero, si no podés, al menos, que te hagas los cucuruchos, desarrolles los locales. Que hagas cosas internas para la sustentabilidad de tu negocio. Hoy, el negocio automotor es súper competitivo, con nuevos jugadores que están entrando en todos lados. Te tenés que aggiornar, innovar. Si no, es complicado. Ya lo es hoy. Es la obligación de desarrollar el negocio de la mejor manera. Lo que no podés es quedarte quieto. -¿Esos nuevos jugadores son los chinos? -Está claro que la avanzada china con las tecnologías y los costos productivos es un punto a trabajar. A estar atentos, a trabajar en la competitividad porque la competencia es grande. La Argentina, todavía, no tiene un porcentaje importante de vehículos chinos. Brasil sí un poco más. Pero es parte de las reglas de juego. Si jugás de cinco y el suplente no es bueno, que te traigan uno mejor te obliga a mejorar. Es la competencia. La competencia te genera competitividad. Yo puedo trabajar sobre lo que puedo cambiar. Sobre lo que no, me tengo que adaptar y tratar de bocetar. No puedo cambiar a la economía argentina, tengo que adaptarme a ella. Esto es lo mismo: aggiornarte y acomodarte a los nuevos tiempos, a las nuevas competitividades. Las marcas chinas hoy tienen productos súper interesantes, con costos productivos bajos y necesidad de desembarcar en nuevos mercados. Tener competidores fuertes y eficientes como los chinos nos hará mejores. A toda la industria. No me preocupa. Nos tenemos que ocupar. -Ahí, Stellantis también tiene una carta por jugar: la marca china Leapmotors. ¿Vendrá a la Argentina? -Falta definir cuándo. Leapmotors está en Chile y trabaja en su desembarco a Brasil. En la Argentina, seguimos haciendo los estudios. Estamos hablando de una marca que tiene vehículos con nuevas tecnologías a nivel de matriz. Pero hay que trabajar en electromovilidad, en medidas de transición para asegurar que la oferta de vehículos tenga la infraestructura necesaria para poder funcionar. Hay que trabajar en lo que tiene que ver con el ecosistema. Lo estamos haciendo. -¿Qué falta? -En la Argentina, todavía falta un poco de desarrollo en legislación e infraestructura. No estoy haciendo suspenso sobre el lanzamiento. Aún no lo tenemos aprobado porque no encontramos la infraestructura o los medios necesarios. No significa que la marca no venga en el futuro. Como compañía, sería súper positivo tener una marca así, que sea parte de la oferta en la Argentina y mejore todavía más el volumen de negocios que tenemos en el país. En algún momento, llegará. Por ahora, hay que esperar un poco, a ver cómo se desarrolla la ley de Electromovilidad. Y, fundamentalmente, el ecosistema para que la gente tenga vehículos eléctricos en un ambiente más amigable que hoy. -En enero, Brasil recibió una ola de US$ 19.000 millones en anuncios de inversión para producir nuevos vehículos, varios de ellos, híbridos o eléctricos. Le sacó una fuerte distancia a la Argentina. ¿Quién tiene que acelerar para recuperarla: las empresas con inversiones en producto o los políticos con inversión en infraestructura y legislaciones? -La innovación tiene que ser total. Si producimos o importamos vehículos eléctricos y las empresas de energía o el Gobierno no generan un ambiente promisorio para que funcione, no hay chance. No tiene sentido desarrollar nuevas tecnologías si no tenés infraestructura necesaria. Y, del otro lado, ¿qué empresa o gobierno invertirá si no existe una oferta en el mercado de productos para usarla? Hace falta una innovación cross-over, general. Todos de la mano. Si no, no tiene sustento lo que pueda hacer uno u otro. Entendemos que el mundo va para ese lado y la Argentina no se puede quedar. -¿Por qué? -Está dentro del club de 28 países que producen más de 500.000 autos por año. Para seguir ahí, tenemos que seguir invirtiendo y produciendo. No podemos pensar que vamos a producir vehículos que no sean adaptables al mundo. Ese es el punto. La exportación es fundamental en la Argentina. Exportamos el 60 por ciento de lo que producimos. Si pensamos en hacer productos que no se puedan insertar en el mundo, estamos complicados. Pero no veo mal al país con respecto a eso. Tenemos chances de desarrollar energía, nuevas tecnologías y nuevas inversiones que le sirvan a la industria. -¿Qué se necesita para eso? -Falta certidumbre. Falta esa cosa de entender cuál es el camino a nivel de macroeconomía, de legislaciones, para que la Argentina sea un país un poco más ordenado. Todas las inversiones que anunció Brasil a inicios de este año ya viene definido del año pasado. Y, el año pasado, la Argentina era un país muy distinto al actual. Tenía otras pautas. Hasta el año pasado, seguíamos pagando importados a 210 días. Tampoco podíamos girar dividendos. Cosas que son el abecé para una compañía. ¿Qué desarrollo podés generar en un país con tantas dificultades? -¿Y hoy? -Las reglas de juego cambiaron. Para nuestra industria, está mucho más ordenado, con un horizonte más claro. Pero es un país que, históricamente, tiene muchos cambios. Y, cuando hacés una inversión importante, no es para un año, sino a 10 o 15. Es un tema de tiempo. De expectativas, de certidumbre. Las decisiones de inversión se definen un año antes. Hoy en día, estamos viendo inversiones que, claramente, no son al nivel de Brasil pero estamos teniéndolas. Nosotros tenemos el desarrollo en Córdoba. Este año, invertimos en 2008 y 208 en Palomar. A todos nos gustaría que sean más grandes. Pero no tiene que ver con las compañías sino con las reglas de juego y el terreno donde vas a invertir. Hoy, es un poco más lógico para una compañía. Ya de por sí, el cambio de pagar a 210 días a hacerlo en 30 es un cambio enorme. -Hablando de cambios, ¿cómo cierra 2024 para la industria automotriz? -Estamos viendo un mercado interno de 400.000 o 405.000 autos. Tengamos en cuenta que, para marzo o abril, hablábamos de 350.000. El segundo semestre será superior al segundo semestre de 2023, cosa que nadie esperaba. No veíamos un mercado que se recuperara tan rápido. -¿Por qué se recuperó tan rápido? -De la mano de la financiación. La disminución de las tasas hizo que la gente encontrara productos financieros adecuados. También, tiene que ver con la expectativa. La gente ve orden a futuro. Si no puede pagar la cuota 4, no entra a un plan o crédito. Eso ayudó mucho a que el mercado se recomponga en el segundo semestre. -¿Y en producción? -Vemos una producción en torno a los 500.000 o 505.000 autos, contra los 610.000 de 2023. Pero veníamos de una expectativa de 440.000. -¿Qué proyecta para 2025? -Para 2025, esperamos pasar a un mercado de 460.000 o 470.000. Se puede crecer 15 o 20 por ciento, teniendo en cuenta lo que pasó en el último semestre. En producción, con un crecimiento del 8 o 9 por ciento, llegaremos a 550.000 autos. Es una buena producción para la Argentina. Lo importante es mantener el ratio de exportación (60 o 70 por ciento). Si hacemos 500.000 este año, serán 300.000 exportaciones. Para 2025, esperamos producir 550.000 y exportar 350.000. Lo importante es que ese volumen de exportación no se caiga para tener sustentabilidad de producción. Viendo lo que viene, es un número interesante para retomar volumen un poco más rápido. -¿Qué volúmenes de producción proyecta para Stellantis? -Estamos retocando los números. Este año, cerraremos en alrededor de 130.000 unidades. Para el año que viene, estamos pensando en 150.000 o 160.000, dependiendo siempre del mercado interno pero, sobre todo, de la exportación. Va a ser un crecimiento no muy distinto al de la industria. Tenemos productos fuertes para producir y la llegada de los nuevos, que sumarán volumen. -¿Cuándo se lanzarán los nuevos modelos made in Córdoba? -Alguno lo estamos pensando para el primer semestre. Otro, más para fin de año. -Al inicio de la charla, mencionó que la compra de 360Energy está relacionada con la provisión de energía no sólo local. ¿Hay proyectos de internacionalización? -Tenemos seis, siete proyectos importantes con 360Energy para abastecer a la Argentina y Brasil. Y otros dos, para proveer a plantas en Europa. Serán parques solares que estén muy cercanos a las plantas y puedan abastecerlas. Son desarrollos interesantes por su sustentabilidad. Además, le generan volumen de negocio a la compañía, porque se puede generar electricidad y venderla a la red local. Para 2026 o 2027, podemos tener un desarrollo de esto. -¿Cuál es el plan con Norauto? -Tenemos un proyecto de ampliación de bocas de venta. Tiene 13, concentradas en la provincia de Buenos Aires. Nuestra intención es llevarla, al menos, a grandes ciudades del interior: Mendoza, Córdoba, Rosario, Salta, Neuquén... Es importante, también, poder trabajar con nuestra red de concesionarios. Hacerlos partícipes de esto para darles una sustentabilidad de negocio. Tenemos una visión interesante de desarrollo hasta 2030. Hay provincias en las que queremos estar. Tenemos una ambición mucho más grande que ese volumen. Pero es importante, primero, poder desarrollar esos lugares. Entre 2025 y 2026, tener una red de 20 cosas sería un buen primer paso para Norauto. -¿La producción de cobre de McEwen también es para abastecimiento global? -Sí. Dependerá de la producción y la cantidad. Pero está pensado para la producción global, no sólo de América del Sur. Desde el inicio se pensó así. No es muy distinto a lo de 360Energy. Si bien tenemos cercanía con las plantas y con Brasil, uno de los primeros proyectos fue europeo. También está relacionado con desarrollos globales. Con estas cosas, en Stellantis, no se piensa de manera local. -Hacia adelante, ¿qué otros eslabones de la cadena mira para innovar? -Más allá de la apertura 360 de la compañía, de ver punta a punta el negocio y entender en dónde debemos ser parte, la innovación tiene que ver con esto de la transición energética. Con ser la "tech car company". La industria automotriz existe hace 140 años. En los últimos 10, estamos sufriendo un cambio enorme y lo seguiremos sufriendo en los próximos 10. Durante 120 años, los autos funcionaron a combustión interna. Ese cambio hizo que entren otros jugadores. Hacen pensar en otro negocio muy a futuro. Tengo 50 años: probablemente, no lo vea. Pero hay que pensar en manejo autónomo, en transición energética, en cosas que van a definir a la industria a futuro. Están entrando nuevas opciones y jugadores y te obliga a aggiornarte. La industria va cambiando. Como lo hizo el consumo de películas o de música. Si me paro en 2035 y miro hacia atrás, diré que, de 1880 a 2015, la industria cambió poco. De 2015 a 2035, dio un vuelco gigante. Hace 28 años que estoy en la compañía y los cambios de los últimos cinco o 10 años no los vi en los anteriores. El punto está ahí. En tratar de buscar, o de leer a futuro, qué se va a necesitar para desarrollarte como empresa y no quedarte en el camino. (La versión original de esta nota se publicó en la edición número 372 de la revista Apertura, correspondiente a diciembre de 2024)

El piloto de la 'tech car company' que ve su negocio mucho más allá de las cuatro ruedas

Martín Zuppi, presidente de Stellantis Argentina, ganó el premio al CEO Innovador que dan El Cronista, Apertura y PwC. Explica por qué, además de inversiones para nuevos modelos, incursionó en proyectos mineros, de retail, autopartista y de energía renovable

Juan Manuel Compte

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