Jonathan Gerszberg se puso un nuevo objetivo y sabe cómo cumplirlo. Ya dejó de ser presentado como el ejecutivo que, junto a socios, compró la empresa donde trabajaba para ser el jugador del consumo masivo que sigue de compras para alcanzar una meta clave que no se modificó a pesar de la lenta recuperación del consumo: ventas por u$s 500 millones en 5 años.
Luego de comprarle la operación local a la peruana Alicorp en 2021, el ahora empresario sumó a su ya importante portafolio de marcas -entre ellas, Plusbelle y Zorro- tres “marcones”, como él mismo las llama: Magistral, Ariel y Ace, etiquetas que pertenecían al gigante P&G.
Y si bien, la estrategia para recuperar el market share de estas etiquetas le está funcionando es consciente que para lograr su meta necesita dar un paso más. “Creemos que es más con conveniente comprar una marca arraigada en el mercado que construir una de cero”, dijo a El Cronista el empresario que habló de todo: consumo, eficiencia y apertura comercial.
-¿Cómo cerraron 2025?
Específicamente, desde la compañía fue un año en el cual continuamos con todos los proyectos que veníamos invirtiendo en 2024. Después que adquirimos el negocio de detergentes, lavar ropa y lava vajillas de P&G en la Argentina, en 2024 nos dedicamos a recuperar el market share que se había perdido que era muy significativo. Para darte una idea, Magistral tenía 25 puntos y duplicamos su share y ahora tiene 50.
En 2025 terminamos de consolidar una compañía que gestione todos estos negocios de forma unificada con marcas que algunas están en las mismas categorías. Y también seguimos con el objetivo de llegar a los u$s 500 millones de ventas. Hoy estamos arriba de los u$s 300 millones.
-Entonces, ¿el crecimiento de 2025 fue ganar market share de otras marcas?
En términos de ventas y de volúmenes viene ayudado por la recuperación de la participación de mercado que estas marcas supieron tener.
-Eran marcas que habían estado descuidadas, ¿fue más fácil la recuperar?
Coincido con vos con un dato adicional. Coincido que son marcas muy emblemáticas y muy arraigadas como todas las que tenemos. Y esa es justamente la tesis de cómo vemos nuestro negocio: marcas muy emblemáticas y que tienen mucho potencial producto de decisiones que otros tomaron en el pasado. En ese sentido, Magistral es un ‘marcón pero, cuando se perdió ese market share que ahora recuperamos, se perdió contra competidores que son buenos. Entonces, la marca puede ser espectacular, pero recuperar su participación requiere un esfuerzo, una dedicación y una ejecución muy importantes.
-¿Tuvieron que cambiar de segmento en cuanto a los precios?
No, en los dos casos, el de Ariel y Magistral seguimos apostando a productos premium con mayor precio, pero con mayor valor percibido por los consumidores. Por ejemplo, Magistral que hoy tiene 50% de share cuesta más que la competencia, pero rinde tres veces más. Y si mirás Ariel, decidimos ir por un producto número uno en remoción de manchas, uno de los atributos más buscados en la categoría, pero con un pricing que está por encima de otros productos. Creemos que el consumidor no elije por precio sino por el valor que le da el producto. Por eso, hay que trabajar en la percepción de la marca, en la solución funcional que da. En el caso de Ace es una producto que no estaba en el mercado desde hace cinco años.
-¿En estas categorías se está agrandado la torta?
De 2024 para acá, en términos generales todas las categorías de consumo masivo se están achicando, alrededor de un 15 por ciento en un número rápidamente contado versus 2023 y se recuperaron uno o dos puntos. En este caos, por ejemplo, el consumidor puede elegir hacer durar más los productos.
Lamentablemente nuestro crecimiento no viene por que se agrandó la torta. En 2025, el consumo se recuperó uno o dos puntos con lo cual, para mí, la recuperación es muy lenta y, entonces, el esfuerzo que hemos hecho como compañía está asociado a tres cosas que este contexto nos permite: la primera, es pensar que tengo que hacer yo nivel de marcas y productos para que en este contexto me elijan; recuperar uso de consumidores. En ese sentido, lo que no hemos dejado de hacer en 2024, 2025 y 2026 tampoco es invertir fuertemente en las marcas. Creemos que la construcción marcaria es una construcción de largo plazo y, si bien, hoy nos ves financieramente el resultado de haber hecho una campaña, pero cuando mirás en forma anual los indicadores que hablan de la salud marcaria realmente ves los beneficios de esa inversión.
Segunda, eficiencia, es el asegurar que la compañía pueda tener una propuesta de valor que, desde el punto de vista de costos, sea eficiente para poder para competir en el mercado.
-En ese sentido, ¿les repercutió en la rentabilidad?
Nosotros no tenemos la necesidad de mirar los resultados con frecuencia trimestral, sino que es una construcción de más largo aliento. Y, hasta ahora, nos ha probado que es la forma adecuada, por lo menos para nosotros, para los accionistas y para la compañía. Hasta ahora nos han repagado y tiene sentido.
Creo que el contexto actual permite volver a hacer las compañías algo que posiblemente durante mucho tiempo no pudieron hacer, que es una planificación de largo plazo. Los últimos años, muchas compañías no le dedicaron tiempo a hacer un plan estratégico o a tener una mirada de largo plazo porque no tenían claro hacia dónde iban; estaban demasiado inmersas en las complejidades del día a día. Hoy, resuelto parte de eso permite a las empresas empezar a dedicar más tiempo a decir: ‘Bueno, ¿dónde queremos estar en 3 o en 5 años? ¿En qué categoría? ¿Qué queremos hacer? ¿Cómo trabajamos eso?’.
-¿Luego del crecimiento que tuvieron, en 2026 es más difícil seguir creciendo?
Tenemos una visión de crecimiento que excede lo que creemos que nuestras marcas pueden dar. Entonces, seguimos mirando en forma recurrente las oportunidades inorgánicas que puedan haber, tanto de cosas que nos llegan como de cosas que nosotros identificamos y que buscamos de forma proactiva.
En la mayoría de los casos terminan no ejecutándose, pero sí tenemos esa dinámica porque tenemos claro qué tenemos hoy, tenemos identificado cuánto más podemos crecer sobre las marcas que tenemos en las categorías actuales y en otras categorías o por distribución. Y, después, tenemos un gap que estamos buscando algo afín a en nuestro negocio para cubrirlo.
-¿Cómo,por ejemplo?
Algunas otras marcas o alguna compañía en sectores en los cuales nosotros hoy estamos.
-¿Marcas locales? ¿Es momento de oportunidad?
Sí, creo que sí. Todos los meses estamos con alguna idea de una marca local,o una marca global o regional que tiene la posibilidad de generarnos oportunidades.
-¿Dentro de las categorías en las que ya están?
Principalmente en las categorías de Cuidado personal y Cuidado del hogar.
-¿Con las marcas como Magistral que hoy tiene el 50% del mercado, pueden seguir creciendo?
Magistral es conocido por su poder de quitar grasa pero no teníamos un gatillo de pequeñas superficies para cocina y lo acabamos de lanzar. Es la extensión de línea natural sin condicionamiento desde del punto de vista de arquitectura marcaria, sin un consumidor que le pueda hacer ruido. También Magistral es el número uno en lavavajillas pero no tiene un producto para el automático. ¿Es un mercado más chico? Sí, pero, cómo puede ser que la marca que tiene 50% de la categoría no tenía un producto que se usa exactamente para lo mismo, pero con un mecanismo distinto. Y también lo acabamos de lanzar. Entonces, creemos que con las marcas que tenemos oportunidades. ¿Nos van a llevar a los u$s 500 millones? No, pero nos van a ir arrimado.
-¿El llegar a los 500 millones tiene más que ver con sumar nuevas marcas o compañías?
Nuevas categorías y nuevas marcas. Somos del pensamientoque es mejor buscar un producto que ya existe, que está arraigado en el consumidor, que es una marca reconocida y que tiene un potencial que construirla de cero.
Entonces, las oportunidades para mí son en categorías y en marcas poder es una categoría donde decidamos crear una marca, pero es mucho más lógico buscar lo que ya existe y ver cómo se puedo potenciar.
-¿Ya están en negociaciones?
Estamos mirando varias cosas.
-¿Qué expectativas tenés para 2026?
Nuestro 2026 está siendo ejecutado en línea o mejor del presupuesto que teníamos.
-¿Ese presupuesto era crecer unos punto?
Sí. Y estamos creciendo un poco más y eso tiene que ver con iniciativas que empezamos en 2025 y, en algunos casos, el impacto de las mismas se ven en seis meses y que, en un punto, fueron interrumpidas por un julio, un agosto bastante complejos en 2025, pero esas mejoras que habíamos trabajando siguieron generando impacto y hoy la estamos viendo en resultados, en ventas, en costos, en oportunidades que estamos pudiendo capturar.
Entonces, en 2026, a pesar de que el consumo no recupera, estamos contentos con losresultados.
-¿Cómo les pega la llegada de nuevas marcas?
Cuando comenzó la apertura comercial, el primer análisis que hicimos fue ver si éramos competitivos o no. Fue un test que nos permitió confirmar que teníamos una estructura muy eficiente y muy competitiva. Y eso tiene una razón de ser: el origen de nuestra compañía que está en la empresa que vendía Zorro y Plusbelle, esta última marca se vende a un tercio del precio promedio del mercado.
Si vos no sos muy eficiente y tenés realmente una operación súper automatizada, muy buenos contratos con proveedores, no podés ser competitivo cuando tu precio es un tercio del precio promedio del mercado.
Por otro lado, las categoríasen las que estamos nosotros, con productos de necesidad diaria, tampoco recibieron un aluvión de marcas de afuera.
-¿Y esa forma de trabajar de Zorro y Plusbelle la podés llevar a Magistral y a Ariel?
Sí, si. Hemos hecho algunas cosas a nivel de manufactura, de oportunidades de ahorro, cambios en la forma en la que nos abastecemos de algún insumo que nos han permitido aprovechar esa experiencia en otros negocios también.
-¿Qué desafíos regulatorios tenés en agenda?
Algo que me parece muy oportuno, en todo lo que tiene que ver con productos de Cuidado Personal o Cosméticos y Cuidado del hogar ha habido un montón de iniciativas del Gobierno para simplificar o desregular. Es decir, no necesariamente desregular, sino podría ser más simple algún proceso como, por ejemplo, la importación, pero también para los productos que se fabrican localmente. Y eso es muy importante porque te da mayor nivel de competitividad.
Fuera de eso, yo creo que el esfuerzo debe estar de la compañía para dentro. Nosotros trabajamos mucho con una mirada de no dedicarle tiempo a que es lo que podría hacer el Gobierno, sino de qué podemos hacer nosotros hacia adentro para tener una mejor propuesta de negocio, para ser más competitivos, para tener el menor costo, para poder llegar más rápido a un cliente.
