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Durante mucho tiempo, crecer profesionalmente dentro de una empresa estuvo asociado a una trayectoria ascendente: asumir nuevas responsabilidades, convertirse en jefe y avanzar hacia posiciones de mayor jerarquía. Sin embargo, las expectativas de los jóvenes muestran que ese recorrido ya no es necesariamente el primer objetivo. Antes de liderar un equipo, muchos prefieren consolidar sus conocimientos, adquirir experiencia y desarrollar habilidades que les permitan ampliar sus oportunidades laborales.
Una encuesta de Adecco Argentina refleja esta tendencia. Si bien el 80% de los jóvenes consultados manifiesta interés en ocupar un puesto de liderazgo en algún momento de su carrera, el 77% prioriza ganar experiencia y especializarse antes de tener personas a cargo. Los resultados muestran que la aspiración de llegar a una jefatura convive con otras prioridades y que el desarrollo profesional puede tomar diferentes caminos.
La diferencia es relevante para las empresas, que deben pensar cómo acompañar las expectativas de sus trabajadores y qué alternativas ofrecen para progresar sin que cada avance implique necesariamente asumir la conducción de un equipo.
Crecer no siempre significa convertirse en jefe
Al preguntarles qué entienden por crecimiento profesional, la experiencia y la especialización aparecen como las principales prioridades de los jóvenes relevados por Adecco. Pero no son las únicas. Un 9% destaca la posibilidad de ganar autonomía, mientras que un 7% prefiere mejorar sus ingresos sin tener un equipo a cargo. Otro 7% identifica el hecho de asumir responsabilidades sobre otras personas como su principal objetivo.
La distribución de las respuestas muestra que no existe una única manera de interpretar el progreso laboral. Para algunos, avanzar significa profundizar conocimientos y convertirse en especialistas; para otros, implica tomar decisiones con mayor independencia, mejorar sus condiciones económicas o desarrollar capacidades para conducir equipos.
Esta diversidad de expectativas también cuestiona una idea tradicional de las carreras corporativas: que la única forma de reconocer el crecimiento de una persona es promoverla a un cargo jerárquico. Las organizaciones pueden ofrecer recorridos profesionales en los que la formación, la adquisición de nuevas competencias y la experiencia tengan un lugar propio, con posibilidades de avanzar sin que la gestión de personas sea una obligación.
“Durante mucho tiempo asociamos crecimiento con ascenso: si una persona avanzaba en su carrera, el paso siguiente parecía ser necesariamente tener un equipo a cargo. Hoy vemos que las expectativas de desarrollo pueden ser más diversas. Liderar equipos puede ser una forma de crecer, pero también lo es desarrollar conocimientos, adquirir experiencia y asumir nuevos desafíos, según los intereses y el momento profesional de cada persona”, explicó Patricio Dewey, director Comercial & Marketing de Adecco Argentina.
Qué puede hacer que un joven rechace una jefatura
El interés por llegar a una posición de liderazgo no significa que cualquier promoción resulte atractiva. La encuesta también indaga qué condiciones podrían llevar a los jóvenes a rechazar una oportunidad de ese tipo y encuentra que la compensación es el aspecto más determinante.
El 58% de los consultados señala que una mala remuneración sería motivo suficiente para decir que no. En segundo lugar aparece la exigencia de estar disponible fuera del horario laboral, mencionada por el 22%. Más atrás se ubican el aumento de las responsabilidades, con el 11%, y la gestión de personas, con el 9%.
Los datos permiten distinguir entre el interés por crecer y la disposición a aceptar las condiciones concretas que acompañan una promoción. Tener un cargo de mayor jerarquía puede significar más responsabilidades, pero no necesariamente representa una mejora si la remuneración no compensa esas exigencias o si el puesto supone extender de manera habitual la jornada laboral.
Para las empresas, el desafío consiste en construir propuestas de liderazgo que resulten atractivas más allá del título del puesto. La compensación, la claridad sobre las responsabilidades y los límites de disponibilidad forman parte de las condiciones que pueden influir en la decisión de aceptar o rechazar una jefatura.
También es una señal para revisar cómo se preparan los futuros líderes. Si la mayoría prefiere adquirir experiencia y especializarse antes de asumir la conducción de personas, ofrecer instancias de formación, acompañamiento y desarrollo progresivo puede contribuir a que el paso hacia una posición jerárquica sea una decisión elegida y no simplemente el siguiente escalón disponible.
Distintas generaciones, diferentes expectativas
La discusión sobre el desarrollo profesional también se relaciona con un desafío más amplio: cómo gestionar equipos en los que conviven personas de distintas edades, experiencias y prioridades. En otro análisis, Adecco Argentina advierte que la diversidad generacional puede convertirse en una ventaja competitiva si las organizaciones consiguen integrar las capacidades de sus trabajadores en lugar de tratarlos como grupos enfrentados.
El informe “El futuro del trabajo se juega dentro de las empresas: cómo convertir cuatro generaciones en una ventaja competitiva” analiza la convivencia de Baby Boomers, Generación X, Millennials y Generación Z, en un escenario en el que próximamente comenzarán a incorporarse los primeros integrantes de la Generación Alfa.
Esta diversidad plantea la necesidad de revisar las prácticas de selección, liderazgo y desarrollo. Mientras que entre los perfiles jóvenes suelen tener mayor peso el aprendizaje, la devolución sobre el desempeño, la flexibilidad y las oportunidades de crecimiento, entre quienes cuentan con más trayectoria pueden cobrar relevancia la estabilidad, la autonomía, la claridad del rol y el reconocimiento de la experiencia.
No se trata de categorías rígidas ni de características que definan a todas las personas de una misma edad, sino de tendencias que las compañías pueden considerar al diseñar sus propuestas laborales. El objetivo es evitar que una política uniforme termine ignorando necesidades diferentes.
La flexibilidad es otro ejemplo. Según Adecco, el 42% de los trabajadores ubica al trabajo híbrido entre sus principales prioridades al evaluar un nuevo empleo. Sin embargo, las razones para valorarlo pueden variar: para algunas personas significa mayor autonomía para organizar su jornada; para otras, facilita el equilibrio entre la vida personal y laboral o permite continuar aprendiendo.
El informe también cuestiona la idea de que los profesionales de mayor edad hayan quedado relegados frente a los cambios tecnológicos. La experiencia para gestionar la incertidumbre, tomar decisiones bajo presión, acompañar a otros trabajadores y transferir conocimientos puede complementar las habilidades de quienes se incorporan al mercado laboral.
“Durante mucho tiempo se creyó que había que elegir entre perfiles senior con experiencia o jóvenes innovadores. Hoy esa mirada resulta insuficiente. Las organizaciones más competitivas son aquellas capaces de integrar distintas generaciones, aprovechar lo mejor de cada una y construir equipos donde el aprendizaje fluya en ambos sentidos”, sostiene Julián Blausztein, HRBP Manager de Cultura y Desarrollo de Adecco Argentina.
La transformación tecnológica también refuerza esa necesidad. A medida que evolucionan las competencias demandadas, el aprendizaje permanente, la alfabetización tecnológica, la creatividad y la capacidad de adaptación adquieren mayor importancia. Tanto los jóvenes que buscan especializarse como los profesionales con más trayectoria pueden aportar a ese proceso, siempre que existan condiciones para compartir conocimientos y actualizar habilidades.
La pregunta que enfrentan las empresas, entonces, ya no es solamente cuántos de sus trabajadores quieren convertirse en jefes, sino qué oportunidades ofrecen para que cada persona pueda avanzar según sus capacidades, sus intereses y el momento de su carrera. En un escenario de cambios constantes, reconocer diferentes formas de progresar puede ayudar a construir equipos más preparados y comprometidos.
