"Vamos hacia el ERP del e-commerce"

La escenografí a en la entrada a las oficinas del piso siete de Arias al 3700, en el barrio de Saavedra, respira aire de emprendimiento: mobiliario lounge; colores fuertes, con una dominio del amarillo, azul y blanco; grafitis en las paredes, entre los que destacan las felicitaciones de cumpleaños. Sin embargo, el incesante entrar de jóvenes ataviados con los distintivos obligados de la Generación Y (notebooks, tablets, smartphones, bluetooth) y aire de concentración indican que, en estas oficinas, se aloja algo más que un simple start-up. Siendo recién las 9.30, de un martes, es evidente que la sede central de MercadoLibre ya queda chica para la empresa de e-commerce más grande de la región por facturación. Por eso, a 15 años de su creación, la compañía ya contrató espacio en el complejo Al Río, Vicente López.

Pedro Arnt, Chief Financial Officer y uno de los cofundadores de la compañía que, desde 2007, cotiza en el Nasdaq, comentará luego, que pocas veces se detienen a contemplar el camino recorrido desde aquellos días de 1999. Hoy, es uno de esos días. En entrevista exclusiva, el responsable financiero de la firma argentina hace su propio balance. Cómo fue el recorrido desde Buenos Aires a Wall Street, por qué la firma, que, a contramano de las vicisitudes locales acaba de lograr una suscripción récord para su primer bono corporativo por u$s 300 millones, hoy, apunta tanto a consumidores finales como a corporaciones. El secreto del futuro y la competencia con nombres como SAP o Oracle.

- En 1999, arrancaron con una inversión inicial de u$s 12 millones y 150 empresas que competían por el mismo cliente. Al año, cuando estaban negociando la segunda ronda por u$s 60 millones, la burbuja de Internet se pinchó. ¿Cómo lo vivieron desde lo financiero?

Entendimos que el mercado había cambiado. Que había llegado el momento de construir un negocio, que se enfocara no solo en crecer sino en tener un modelo de negocios viable. Sentíamos que si logramos hacer que comprar y vender sea más fácil, habría negocio. Nos convertimos en los primeros en empezar a tratar de monetizar el market place, cobrando comisiones; fuimos los primeros en empezar agresivamente a dejar de lado inversiones que, en ese momento, no tenían sentido. Por ejemplo, oficinas en los Estados Unidos.

- ¿Cómo se reorganizaron?

Priorizamos la región. Reconocimos que toda la región de América latina tenía un comercio minorista que era menos eficiente que el de EE.UU. o Europa, con Alemania a la cabeza. Y como los modelos de market place suelen funcionar mejor en países en vías de desarrollo, buscamos generar un canal para vender volumen, a bajo costo y llegar a audiencias que normalmente no se llega y crecer con ese mercado.

- ¿En qué se concentraron?

El primer valor que nos parecía indiscutible era, te estoy ayudando a vender más. Entonces, lo primero era empezar a cobrar una comisión sobre lo vendido. El segundo tema fue detectar los puntos de fricción, en ese proceso de compra de venta, y eliminarlos. Y, finalmente, entender que teníamos que facilitar todo lo posible la transacción del pago. Entonces, nos propusimos aprovechar lo que sabíamos que hacíamos bien: poner la tecnología al servicio del core de acción, idear una plataforma por la cual pagar sea facil. Ahí nace Mercado Pago.

- ¿En ese mundo nuevo, un CFO, en qué se orientaba para no perder el norte?

Nosotros tenemos una cultura muy arraigada de entender que no hay que temerle al probar, al iterar; que este es un viaje -la tecnología- con nuestros usuarios y que es cambiante; y que, tanto nosotros como nuestros usuarios, lo entienden. Entonces, hay que animarse a probar los modelos de monetización: lanzar un nuevo precio; probar cobrar algo y aprender a través de los datos y el análisis. Y si no funciona: cambiar y volver a probar.

- ¿Cómo se prueba, se testea y se corrige el modelo financiero, si se tiene un plan de negocios, con metas para cumplir, inversores que se fijan en que esos resultados sean generados para seguir invirtiendo y empujar el desarrollo?

La respuesta es simple, siempre comunicamos de forma muy clara y transparente que esto es una visión a 15 o 20 años. Que MercadoLibre tiene una oportunidad única y hasta casi histórica de volverse el jugador principal de lo que es el comercio minorista de la región, cuando Internet ya no sea el 5% del comercio minorista, sino el 50%. Y que, por lo tanto, todas las decisiones financieras y de producto las tomamos pensando en el mediano y largo plazo y no en el corto plazo. Creemos que los mercados entienden eso y también el accionista que compra títulos de MercadoLibre.

- Otra terra incógnita fue la idea de salir a bolsa. ¿Cómo fue hacerlo en el medio de la mayor crisis financiera global desde la Gran Depresión?

Algo que siempre nos caracterizó y en lo que creemos es poner la barra muy alta, marcar un horizonte exigente para, luego, llegar. En lo financiero, la barra más alta era ser una empresa pública, en la bolsa de Estados Unidos. Y, cuando no se logró, allá por 2000, no perdimos esa meta de vista para llegar a futuro. Lo que hicimos fue postergar el proyecto unos siete años. Ya para 2005, MercadoLibre se tornó rentable. Fue ahí cuando retomamos el proyecto de la bolsa. Había un entendimiento claro de que, al ser una empresa pública en los EE.UU., da acceso a capital para reinvertir en el negocio propio, en términos que ningún otro mercado de capitales genera.

- Mirando a futuro: ¿cuál es la meta para el MercadoLibre de los próximos 15 años?

Seguir revolucionando la forma en la que las personas compran, venden y pagan online.

- Por los proyectos que iniciaron uno podría inducir que MercadoLibre está a punto de dejar de ser un simple marketplace, para convertrise en algo más grande y ahí, la idea de un centro financiero se hace muy presente. ¿Cuán acertada o desacertada es esta interpretación?

No sé si un centro financiero pero sí es verdad que ya dejamos de ser un marketplace para pasar a ser un ecosistema, que, es cada vez más agnóstico a si la transacción está ocurriendo en un sitio web o un dispositivo nuestro sino donde lo que importa es lo que ocurre.

- ¿Cómo imaginarse eso?

Por ejemplo, a través de MercadoShops, nosotros, hoy, somos la infraestrusctura a través de la cual, cualquier empresa, que tiene un Shop, con su propia marca y su propia URL, vende. MercadoPago ya tiene la capacidad de estar presente, con o sin su marca, en otros sitios webs en aplicativos mobile, que necesitan cobrar, pero por los cuales el consumidorer quizás ni se entera que lo hace a través de Mercado Pago. Y ya vemos un futuro donde cualquier vendedor o comprador online compre algo a una empresa X y use MercadoEnvíos para que le llegue ese producto.

- ¿La evolución natural a futuro del ecosistema que compone MercadoLibre cuál sería?

Si uno piensa en nuestros cuatro pilares, un paso obvio es que estamos cada vez más dándoles a empresas un conjunto de herramientas de gestión online. El próximo paso es empezar a desarrollar para ellos las tecnologías del back office. Porque, hasta ahora, casi todas esta son de cara al consumidor. Donde nos falta trabajar son las herramientas de gestión para el e-commerce o sea un ERP del e-commerce y ese puede ser el próximo paso.

- ¿Con quiénes competirán?

SAP y Oracle, están tratando de empezar a armar ERPs específicos de e-commerce. Pero, es un campo aún muy fértil y nosotros creemos que si uno piensa esas soluciones tecnológicas desde cero para empresas de e-commerce y no como una adaptación de un producto ya existente, quizás pueda tener una ventaja competitiva. Por eso, vamos hacia allá.

- ¿Entonces, el foco de MercadoLibre pasará a ser más la empresa que el consumidor final?

No diría que es el uno por el otro. Diría que como empezamos de consumidor a consumidor, luego pasamos de pyme a consumidor y, ahora, empezamos ir atrás de la marca, el gran retailer, al consumidor, estamos acaparando más y más de lo que es el comercio. Se trata simplemente de tener servicios para el consumido, para la pye y, ahora, para la gran corporación.