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Newsan volvió a poner las adquisiciones en el centro de su estrategia para crecer en consumo masivo.
Dos años después de comprar la operación local de Procter & Gamble (P&G), el grupo considera que dejó atrás la etapa de estabilización e integración del negocio y ahora busca acelerar. El objetivo combina crecimiento orgánico, nuevas categorías y oportunidades de compra.
La ambición es grande. New PGA, la división que concentra el negocio de consumo masivo de Newsan, factura alrededor de u$s 500 millones, frente a los más de u$s 2000 millones del grupo.
Ahora el objetivo que se trazó la compañía es llevar esa cifra hasta los u$s 1000 millones.
En esa búsqueda ya apareció un nombre concreto. Newsan reconoció su interés por Grupo Ayudín, aunque evitó dar detalles sobre el estado de la operación. “Obviamente que hay interés, pero no hay mucho más para dar porque es muy confidencial”, afirmó Romina Fernández, gerenta general de Consumo Masivo de Newsan.
La ejecutiva enmarcó ese interés en una estrategia más amplia del holding. “Newsan es un grupo que está todo el tiempo buscando oportunidades de diversificación y de complementar”, explicó. La lógica se extiende a las cinco verticales del grupo y, en consumo masivo, ya tuvo como antecedente reciente su ingreso al negocio de fragancias.
La unidad de consumo masivo de Newsan ya factura cerca de u$s 500 millones al año, cerca del 25% del total del grupo
La búsqueda no se limita a adquisiciones. New PGA creó una unidad específica de nuevos negocios que analiza categorías capaces de complementar el portfolio actual, ya sea mediante marcas propias, representaciones de compañías internacionales o nuevos desarrollos locales.
“Las dos cosas”, respondió Fernández al ser consultada si el crecimiento futuro llegaría por desarrollos propios o por nuevas oportunidades externas.
El negocio que Newsan quiere duplicar
El punto de partida para esa nueva expansión es muy diferente al de hace dos años. Cuando Newsan tomó el negocio argentino de P&G, a mediados de 2024, la operación atravesaba dificultades.
Fernández explicó que había problemas de abastecimiento y discontinuidad de productos y marcas, mientras la multinacional redefinía su modelo para la Argentina.
Los primeros seis meses estuvieron dedicados, por eso, a “asegurar la viabilidad del negocio”.
La segunda etapa fue la transición. Según explicó Fernández, Newsan volvió a conectarse con clientes, relanzó comercialmente la compañía, revisó el portafolio y migró los sistemas y la operación logística a la estructura del grupo. El proceso incluyó también el traslado del centro de distribución para capturar sinergias con el resto de sus negocios.
Ahora, la empresa asegura haber entrado en una tercera fase. En el ejercicio que terminó el 30 de junio, New PGA creció 11% en unidades y a doble dígito en facturación, pese a operar en un mercado de consumo masivo en retroceso. Además, sumó categorías y amplió su llegada comercial.
Según los números presentados por la compañía, New PGA terminó el período 12 puntos porcentuales por encima del mercado en sell-in y 4,5 puntos por encima en sell-out. También incorporó más de 150 clientes y concretó más de 80 proyectos durante el ejercicio.
Más participación
Fernández aseguró que la compañía alcanzó actualmente alrededor de 26% de participación promedio en los mercados en los que compite. La cifra, aclaró, reúne categorías y canales muy diferentes entre sí y esconde posiciones mucho mayores en algunos negocios. “Históricamente, P&G tenía un share del 35%, así que todavía tenemos mucho espacio para crecer solo con sus marcas”, agregó.
Para la ejecutiva, una de las explicaciones del crecimiento está en la combinación de dos culturas empresariales. Newsan conservó capacidades y prácticas heredadas de P&G, pero buscó sumarles mayor velocidad de decisión y conocimiento local.
“Queremos lo mejor de los dos mundos: las buenas prácticas de una empresa multinacional, pero con la agilidad, la autonomía y la velocidad de una empresa local”, señaló Fernández. Esa combinación, agregó, les permite desarrollar productos y comunicación específicamente para el mercado argentino y reaccionar con mayor rapidez ante los cambios del consumo.
La apuesta por la Generación Silver
Las adquisiciones serán solo una de las vías para acercarse a la meta de u$s 1000 millones. Newsan también identificó un segmento en el que quiere acelerar su expansión: los consumidores mayores de 50 años.
“Este va a ser el año de la Generación Silver”, aseguró Fernández. La compañía considera que el envejecimiento de la población abre espacio para desarrollar categorías que todavía tienen pocos jugadores y en las que busca posicionarse antes de que aumente la competencia.
“Recibimos de P&G marcas que eran una joya, pero que habían quedado olvidadas por los clientes y los consumidores”
Una de las apuestas será Fixodent, la marca de adhesivos para prótesis dentales. La otra será una línea de productos para incontinencia, que incluirá pañales y ropa interior para adultos con la marca Hit, que desarrollaron de manera interna en conjunto con la agencia Agens.
La estrategia responde también a una lectura menos lineal de la crisis del consumo. Fernández sostuvo que, incluso en un mercado deprimido, aparecen oportunidades en determinados productos, canales y segmentos. Hay consumidores que buscan presentaciones más económicas, pero también otros dispuestos a pagar más por atributos como rendimiento, ingredientes o performance.
A la caza de oportunidades
Ese comportamiento llevó, por ejemplo, a desarrollar una versión más accesible de Pampers, reducir el tamaño de algunos paquetes y, al mismo tiempo, mantener productos premium que continuaron mostrando demanda. La empresa también detectó oportunidades en canales como farmacias, estaciones de servicio y e-commerce
Para el nuevo ejercicio, Newsan bautizó la estrategia como “aceleración con precisión”. El plan contempla profundizar el crecimiento, ampliar la capilaridad nacional y regional, evolucionar el portfolio y sumar nuevos lanzamientos y canales.
El desafío será hacerlo sin resignar rentabilidad. Fernández anticipó que New PGA buscará nuevamente crecer a doble dígito y que el camino hacia los u$s 1000 millones combinará expansión orgánica con nuevas adquisiciones. “No es crecimiento a costa de todo, sino crecimiento con rentabilidad para que el modelo de negocio sea sustentable”, afirmó.
