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La fusión entre Telecom y Telefónica abrió para Metrotel una ventana inesperada: captar empresas que, por razones de redundancia y continuidad operativa, necesitarán una red independiente. En un mercado que tiende a la concentración, la compañía busca posicionarse como alternativa para grandes clientes corporativos que no pueden depender de un único proveedor de infraestructura.
La estrategia llega en un momento de expansión. Metrotel cerró 2025 con una facturación estimada en u$s 58 millones y proyecta crecer cerca de 12% en 2026, impulsada por la demanda de conectividad avanzada y proyectos vinculados a inteligencia artificial y cómputo de alto rendimiento. Para este año, la compañía contempla inversiones por u$s 25 millones destinadas a modernizar la red, expandir rutas de fibra de larga distancia e impulsar el desarrollo de edge data centers.
Ese plan de expansión se apoya en una infraestructura de más de 8000 kilómetros de fibra óptica y en un modelo de red neutral que le permite operar como proveedor mayorista para distintos jugadores. A la inversión estructural se suma el fortalecimiento de capacidades tecnológicas, con foco en interconexión regional y servicios de ultra baja latencia, en línea con el crecimiento del tráfico corporativo y de los data centers.
En paralelo, la compañía redefine su propuesta comercial para escapar a la lógica puramente commodity del negocio de enlaces. El lanzamiento de su Cibersecurity Hub y la ampliación de servicios gestionados buscan agregar valor y reducir la rotación de clientes, integrando conectividad, protección perimetral y soluciones de cloud bajo un modelo de seguridad como servicio. En un escenario donde el precio de la conectividad tiende a estandarizarse, la apuesta pasa por diferenciarse a través de servicios complementarios y una relación más cercana con el segmento corporativo.
-Acaba de terminar 2025. ¿Cómo fue el año para Metrotel en un contexto de tantos cambios en el sector?
-Creo que 2025 fue un año donde se confirmó una tendencia que para nosotros es muy relevante: una mayor estabilidad macroeconómica en la Argentina. Para una industria como la nuestra, que invierte en infraestructura de largo plazo y que tiene accionistas extranjeros, esa previsibilidad es absolutamente central.
Las empresas 100% argentinas están más acostumbradas a operar en contextos turbulentos o inestables. Nosotros también sabemos hacerlo, pero cuando el marco macroeconómico muestra señales de orden hacia adelante, eso cambia la forma en que uno se para frente a proyectos de crecimiento. No tomamos decisiones mirando la inflación del mes o el tipo de cambio puntual; miramos tendencias. Y la tendencia general es más sana y más previsible que en años anteriores.
-Además, fue una año que arrancó con una noticia fuerte para el sector
Sí, claro. Más allá del contexto macro, 2025 fue un año con novedades muy fuertes para nuestra industria.
El ejemplo más claro es la adquisición de Telefónica por parte de Telecom. Eso cambia la dinámica competitiva del mercado de manera muy profunda. Antes había dos jugadores dominantes; ahora hay uno que queda claramente más grande. El resto de los operadores quedamos en una dimensión distinta frente a esa nueva estructura del mercado.
A eso se suma otro fenómeno muy relevante: el crecimiento acelerado de Starlink. Cuando se lanzó en Argentina, se hablaba de 150.000 conexiones en un plazo de tres a cinco años. Solo en 2025 tuvo más de 600.000 nuevas conexiones. En menos de dos años pasó a ser un jugador relevante.
Eso demuestra dos cosas. Primero, que la industria es dinámica. Segundo, que la competencia no viene solo de los modelos tradicionales de fibra, sino también de soluciones satelitales que pueden ganar escala muy rápido, sobre todo en zonas donde la fibra no está desplegada.
-¿La consolidación del mercado era inevitable?
-Sí. La tendencia global del sector es hacia la concentración. Las telecomunicaciones son un negocio de infraestructura intensiva en capital. Mantener redes modernas exige inversión constante y escala. Argentina no está aislada de esa dinámica.
Nuevas oportunidades
-¿Cómo impacta esa concentración en un operador como Metrotel?
-Metrotel es un operador chico en términos relativos dentro del mercado nacional, pero con mucho foco en soluciones específicas para un target determinado: empresas. Nosotros no vendemos servicios residenciales masivos. Eso nos da una identidad muy clara.
En el caso de Starlink, por ejemplo, su foco inicial está en el segmento residencial, especialmente en zonas suburbanas, rurales o ciudades pequeñas donde no hay fibra. Donde existe fibra, residencial o corporativa, la fibra sigue ofreciendo mejor capacidad, mejor disponibilidad y mejor desempeño que el satélite.
En nuestro segmento, que es empresas, el impacto directo del satélite es menor. Nosotros ofrecemos servicios sobre redes de fibra, y en términos de capacidad y disponibilidad siguen siendo superiores.
La fusión Telecom–Telefónica es distinta. Esa sí modifica el tablero competitivo para todos. Pero incluso ahí vemos oportunidades.
-¿Dónde está la oportunidad?
-Hay muchas empresas grandes que, por políticas de continuidad operativa, no pueden tener su vínculo primario y secundario bajo la misma red. Es una regla básica de redundancia.
Si Telecom y Telefónica integran sus redes, esa redundancia deja de existir. No se puede tener respaldo en dos redes que son, en definitiva, la misma.
Ahí tenemos un mercado muy importante para salir a conquistar. Muchas compañías van a necesitar una red independiente para sus enlaces críticos. Y nosotros podemos ocupar ese lugar.
Somos una compañía con vocación de crecimiento y con capacidad de financiar ese crecimiento. En un mercado más concentrado, la especialización y la agilidad pueden ser ventajas competitivas reales.
-Más allá de la fusión, ¿cuál es la estrategia estructural de Metrotel?
-Tenemos claro que no podemos limitarnos solo al core tradicional, que es conectividad y enlaces sobre infraestructura de fibra óptica.
Nuestro core sigue siendo la red. Tenemos más de 8000 kilómetros de fibra óptica propia. Eso es el corazón del negocio y requiere inversión permanente para mantenerse actualizado.
Pero además estamos desarrollando lo que yo llamo servicios adyacentes al core. En 2025 lanzamos varios productos de ciberseguridad. Utilizamos el borde de la red para ofrecer soluciones que no se limitan solo a transportar datos, sino a protegerlos.
En paralelo, estamos desarrollando soluciones de cloud para acompañar a nuestros clientes en el proceso de migración hacia la nube. Los grandes ya migraron. Pero las compañías medianas y chicas todavía necesitan mucha ayuda en ese proceso.
-Mencionó vocación de crecimiento. ¿Están evaluando expansión inorgánica?
-Sí. Además del crecimiento orgánico, estamos evaluando crecimiento inorgánico, principalmente en el interior del país.
Hoy nuestra presencia está muy concentrada en AMBA. Tenemos mucho espacio para seguir creciendo sobre la red existente, pero también creemos que puede haber oportunidades de consolidación en otras ciudades.
Estamos analizando alternativas de adquisiciones dentro del mundo de servicios corporativos y conectividad empresarial. No buscamos comprar volumen por volumen. Buscamos compañías que tengan infraestructura desplegada y base de clientes empresariales que podamos integrar con eficiencia.
La consolidación del sector probablemente genere activos disponibles. Queremos estar atentos a esas oportunidades.
-¿Hay regiones prioritarias? ¿Energía, industria, economías regionales?
-Miramos ecosistemas productivos fuertes. Donde hay actividad económica relevante, hay demanda de conectividad de alta capacidad.
Puede ser energía, industria, servicios tecnológicos, agroindustria. A medida que crecen esas economías regionales, crece la necesidad de infraestructura digital robusta.
No es solo una cuestión geográfica, sino de densidad empresarial y potencial de integración con nuestra red.
Red neutral
-También desarrollaron un modelo de red neutral para fibra directa al hogar. ¿Cómo funciona?
-Aunque nuestro foco es B2B, desarrollamos infraestructura FTTH bajo modelo neutral. En zonas de alta densidad, como Flores, Caballito o Recoleta, desplegamos fibra 100% soterrada y sobre esa infraestructura montamos una plataforma automatizada. Los operadores se integran vía API y ofrecen sus servicios sobre nuestra red como si fuera propia. Hoy, por ejemplo, en algunas zonas hay varios operadores residenciales utilizando nuestra infraestructura.
También aplicamos ese modelo en ciudades de densidad media y en barrios cerrados. Nosotros desarrollamos la red y operadores locales ofrecen el servicio final. No somos operadores residenciales masivos, pero participamos del segmento como proveedores de infraestructura mayorista.
-¿Están mirando el segmento IoT y redes privadas?
-Sí. Hay nuevas oportunidades a partir de resoluciones regulatorias que habilitan acceso a determinadas bandas de espectro para redes privadas.
Eso abre la puerta a soluciones corporativas específicas, especialmente en entornos industriales donde la fibra no siempre es la única respuesta o donde se requiere movilidad dentro de plantas o puertos.
Lo pensamos siempre como servicio corporativo, no como negocio residencial.
-¿Y hacia dónde se dirigirá la inversión, más allá de la extensión de la red de fibra?
-Estamos evaluando redes de larga distancia —long haul— hacia países vecinos, especialmente Chile y Brasil.
Son redes diseñadas para mínima latencia y mínima intervención intermedia. Permiten interconectar grandes data centers regionales y que operen prácticamente en espejo. Por las distancias involucradas, se instalan puntos de regeneración específicos. Es una infraestructura distinta de la red metropolitana tradicional.
Hoy no estamos plenamente en ese negocio, pero lo estamos evaluando seriamente.
-Además, mencionó la instalación de edge data centers
-Sí. Los data centers tradicionales concentran procesamiento en grandes nodos. Pero muchas aplicaciones nuevas requieren latencia casi cero.
Los Edge Data Centers son más pequeños, modulares, y se instalan cerca del consumo. Aplicaciones como medios de pago, smart cities o industria 4.0 necesitan procesamiento inmediato.
Además, estamos evaluando infraestructura preparada para cargas de inteligencia artificial, con mayor densidad de cómputo que los data centers tradicionales. Es un paso más en la evolución del negocio.
Inversiones
-¿Cuánto están invirtiendo?
-En actualización permanente de red estamos en el orden de u$s 15 millones anuales. Por encima de eso están los proyectos nuevos: expansión, data centers, redes de larga distancia, posibles adquisiciones. En total, la inversión proyectada ronda los u$s 25 millones.
-¿Cómo está el acceso a financiamiento?
-Tenemos una estructura de deuda ordenada y un acuerdo con el BID como principal acreedor. Además, contamos con accionistas con capacidad financiera y voluntad de acompañar proyectos estratégicos. No vemos el financiamiento como un obstáculo para crecer.
-¿Cómo fue 2025 en términos comerciales?
-Fue estable en ventas. Es una industria que se mide en dólares porque los servicios corporativos están dolarizados. Cerramos con facturación estimada en u$s 58 millones.
El churn aumentó porque hay mucha competencia por precio. Los clientes reciben ofertas constantemente. Eso nos obliga a trabajar fuerte en retención y en captación.
-¿Cómo se defiende el margen cuando el precio tiende a bajar?
-El precio es el precio. Es muy difícil cobrar más solo por buen servicio. Los competidores también invierten y tienen redes modernas. La diferencia está en los servicios adyacentes. Ciberseguridad, cloud, servicios gestionados. Eso aumenta permanencia y monetización por cliente.
El capital en telecomunicaciones está literalmente enterrado. La infraestructura se instala bajo tierra y requiere reinversión constante porque la tecnología se vuelve obsoleta rápidamente. Por eso el componente fijo de costos es alto. La eficiencia operativa es clave.
-¿Qué es lo que más demandan hoy los clientes?
Disponibilidad. La fibra se corta. Hay obras, incidentes, roturas. Y las empresas son cada vez más dependientes de la conectividad.
Los clientes sufren mucho las interrupciones. Por eso demandan redundancia, SLA exigentes y tiempos de reparación cada vez más cortos. Nosotros invertimos permanentemente en generar caminos alternativos y reducir ventanas de interrupción.
-¿Cómo ve el futuro del sector?
La tendencia global es consolidación. Probablemente queden dos grandes jugadores nacionales con escala, operadores especializados en nichos y nuevos jugadores satelitales que pueden irrumpir rápidamente.
En ese escenario, para una compañía como Metrotel, la clave es especialización, cercanía con el cliente, agilidad y capacidad de ejecución. No hay fórmulas mágicas. Pero creemos que hay espacio para crecer incluso en un mercado más concentrado.
