Claudio Pensa se recibió de médico cardiólogo pero siempre le gustó la gestión. Cuando entró en el Fleni (Fundación para la Lucha contra las Enfermedades Neurológicas de la Infancia), a fines de 1999, su desafío era incorporar al instituto el servicio de cardiología, unas de las comorbilidades más comunes en patologías neurológicas.

También fue en ese momento cuando el instituto u hospital neurológico, como le gusta llamarlo a Pensa aunque el primer concepto sea el correcto por definición sanitaria, cometió uno de los grandes “errores de su historia” -según su actual director-: intentar reconvertirse a hospital polivalente o general. El ensayo duró dos o tres años.

Siete años después, comenzaba la reconversión del propio Pensa a quien designaron director Médico con responsabilidad sobre ambas sedes, la de Belgrano y la de Escobar y, en febrero de 2026, asumió como el primer director General del Fleni, un puesto que no existía y para el cual se preparó a lo largo de los años con maestrías en gestión de instituciones de salud, pero antes con una importante trayectoria internacional en terapia intensiva cardiovascular.

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Así la gestión pasó a ser el foco de su trabajo y los números reemplazaron a los pacientes en su agenda diaria. “A las organizaciones sin fines de lucro les cuesta pensar en la estructura del negocio, a los médicos les cuesta pensar en la sustentabilidad y, además, les cuesta identificar a los dueños. Siempre se dice que no tienen dueños, que son de todos, pero no así”, explica Pensa, quien agrega que esto hace que se vuelvan lentas, poco ágiles para la toma de decisiones porque pasa por distintos estamentos, niveles y jefaturas.

Sin embargo, aclara, que sea una fundación no trae aparejada la gratuidad. Lo que significa es que todas las ganancias eventuales que toda la organización tenga son reinvertidas para el futuro de esa organización. En el caso del Fleni, su misión no solo es la asistencia a pacientes, sino también la enseñanza y la investigación.

“Hoy las fundaciones cambiaron, el mundo está cambiando. Y en Fleni se necesitaban decisiones más ágiles, menos burocráticas; se necesitaba que una dirección pudiera mirar el todo defendiendo los intereses 360 de toda la organización cuidando fundamentalmente la calidad, la seguridad, la innovación, la investigación, la docencia y la formación de los profesionales”, detalla.

El hoy experto en gestión de instituciones de salud tiene un objetivo claro y definido: que la fundación, que nació en 1959 en la sala 18 del Hospital Gutiérrez dirigida por el neurólogo Raúl Carrea, crezca de manera sustentable y trascienda en el tiempo.

“Desde 2011, estamos en equilibrio la sede de Belgrano, nuestra sede de agudos y un poco antes en Escobar. Sin embargo, con el aumento de costos, la desinflación y la desregulación los márgenes son muy escasos para poder invertir en equipamiento o infraestructura”, señala el médico.

Según sus propios números, los márgenes en la industria rondan el 2 - 3 por ciento y un Ebit sobre ventas del 7 al 8 por ciento. “Con estos números, el Capex que te queda para reinvertir es prácticamente nulo. En nuestro caso, hemos podido tomar alguna deuda y si no es con aporte de benefactores”, detalla el líder del Fleni, quien sigue poniendo la situación en cifras: hoy tienen algo más de 3.000 pequeños donantes fijos además de los grandes benefactores.

Así el desafío que Pensa encara hacia el futuro tiene ejes concretos: “hacer que el Fleni sea lo menos volátil posible en su estructura, garantizar el recambio tecnológico para poder brindarle a los profesionales las mejores herramientas y ser muy eficientes”, enumera.

Para ello, uno de sus objetivos es aumentar la demanda, como así también las donaciones. Entre los planes que tiene para eso está sumar un piso más de internación neuropediátrica en la sede de Belgrano para expandir el que ya tienen, y la reforma de los 6 pisos de Internacion general. “Somos un centro prácticamente único en el segmento privado con internación y guardia 24 hs neuropediátrica y tenemos una demanda importante de neuropediatría local y de toda la región”, explica Pensa, quien ya comenzó a trabajar en una campaña para lograr el capital necesario para esa obra. “Un piso más de internación es cerca del millón, millón y medio de dólares”, precisa.

Sin embargo, el trabajo que encaró el nuevo director General del Fleni no solo pasa por le eficiencia y los números. El instituto realizó estudios de imagen cualitativos y cuantitativos para conocer cómo los percibía la gente. “Entre los resultados, vimos que la gente ve a Fleni algo distante y a veces poco accesible”, indica Pensa, quien ya sabe hacia dónde ir: “No solamente estoy pensando en el equilibrio financiero y las inversiones, también estoy pensando en tener un Fleni más ágil, más moderno, más accesible, con menos barreras, más amigable y empático, siempre humano y que tenga todas las herramientas para que un paciente se pueda autogestionar: desde el mejor bot, el mejor portal de pacientes, hasta una app en el teléfono”, detalla.

Sobre si esa percepción también está relacionada a la accesibilidad en cuanto al precio, el experto, dice: “Ser de nicho no significa ser elitistas, una percepción relacionada a los orígenes del instituto. Hoy, cuidamos muchísimo que los precios sean razonables. Por eso, no podemos trabajar con todos los segmentos porque si no ponemos en peligro nuestra sustentabilidad, porque la calidad de la medicina es cara y, la excelencia en la calidad en el Fleni no se negocia”.

Planes en un contexto terminal

Con más de 40 de experiencia como médico y como administrador, Pensa es perfectamente idóneo para hacer un diagnóstico del sistema de salud en la actualidad. “El sistema de salud está en una situación gravísima, terminal”, asegura sin rodeos.

Con el Decreto 70/23, que llegó luego de pasar la pandemia con las cuotas de las prepagas reguladas, la relación entre financiadores y prestadores quedó desregulada. Las prepagas pudieron aumentar libremente sus cuotas, pero ya no estaban obligadas a trasladar esos incrementos a clínicas y hospitales.

“Los prestadores comenzaron a negociar individualmente con cada financiador desde una posición más débil. Y, actualmente, arrastran un atraso de precios de entre 30% y 40% que difícilmente se pueda recuperar”, señala Pensa, aunque indica que es mejor que el retraso que teníamos de entre el 80 y 100 por ciento de fines de 2022.

A su juicio, el problema responde a tres factores principales: un Programa Médico Obligatorio (PMO) muy amplio y desactualizado; una fragmentación público-privada muy marcada; el crecimiento explosivo de los medicamentos y tratamientos de altísimo costo, que llevan al sistema a un desfinanciamiento irreversible teniendo a los prestadores con bajos aranceles y deterioro salarial del personal de salud.

Según su explicación, mientras la medicina ofrece terapias cada vez más efectivas, también son mucho más caras, y los ingresos de las obras sociales y prepagas ya no alcanzan para financiarlas. “Ya no existe la posibilidad de financiar la salud como estaba planificado históricamente. No existe la posibilidad de salud 360 para todos. Hoy, hay que pensar en otro sistema de salud que realmente que pueda pagarse y que pueda enfrentar las nuevas tecnologías, los nuevos medicamentos, con mejores aranceles para los prestadores y mejores honorarios para los médicos. Yo creo que tienen que sentarse a la mesa tres de los cuatro los actores que son el prestador, el financiador y el gobierno. El cuarto es el paciente”, define.

Según Pensa, el sistema debería ir hacia coberturas parciales; mayor participación del copago; actualización del PMO, prestaciones ambulatorias menos ilimitadas y mayor responsabilidad individual en el uso del sistema con un organismo de control vinculante, sobre todo para los medicamentos de muy alto costo. “Estas discusiones ya comenzaron en ámbitos legislativos, aunque la transformación va a llevar varios años”, aclara.

Esta situación, como no podía ser de otra forma, se traslada a los salarios de los médicos. “Es muy difícil en relación de dependencia que vos puedas pagar un salario merecido y justo a un neurólogo o una neuróloga con 20 años de experiencia. ¿Cuánto lo tengo que pagar? Hay que pensar otras formas de remuneración, hacemos el máximo esfuerzo”, cuenta el médico, quien, de todas formas, asegura que el Fleni no tiene problema para conseguir talento. “En nuestro caso, competimos con instituciones del exterior y muchos médicos ya formados y con familias quieren trabajar en la Argentina”, suma.