Durante los últimos años, el foco de muchas compañías estuvo puesto en resistir. La volatilidad geopolítica, la desaceleración económica, las presiones sobre costos y las restricciones de capital empujaron a una lógica de resguardo: proteger márgenes, cuidar liquidez, evitar movimientos arriesgados.

Ese ciclo no desapareció. El entorno sigue siendo incierto. Pero algo cambió la conversación global: el crecimiento vuelve a ocupar el centro de la agenda.

Las menciones de crecimiento de ingresos en las presentaciones de resultados del último trimestre de 2025 aumentaron de manera significativa frente al año anterior. No es un detalle estadístico; es una señal de cambio de prioridad. Los CEOs ya no están esperando un escenario despejado. Están asumiendo que el nuevo normal será incierto y que, aun así, deberán expandirse.

La diferencia en esta etapa no radica solamente en querer crecer, sino en cómo se concibe ese crecimiento. Durante años, muchas organizaciones trataron la expansión como una consecuencia natural del ciclo económico. Hoy eso resulta insuficiente. El crecimiento exige una postura activa: definir con claridad el nivel de ambición y sostenerlo incluso cuando el contexto invita a la cautela.

Esa ambición necesita estructura. No se trata de acumular iniciativas, sino de entender de dónde provendrá el crecimiento y bajo qué condiciones ese camino sigue siendo válido. En un mundo donde las variables cambian con rapidez, la capacidad de evaluar escenarios, ajustar supuestos y reasignar recursos con agilidad se convierte en un activo estratégico.

En este proceso, la inteligencia artificial aparece como un acelerador decisivo. No solo porque permite innovar más rápido, sino porque transforma la economía del error. Reducir el costo de experimentar habilita las empresas a explorar nuevos productos, nuevos segmentos y nuevas propuestas comerciales con mayor velocidad. Las compañías que han logrado escalar estas capacidades muestran diferencias materiales en su desempeño de ingresos respecto de sus pares.

Pero la tecnología, por sí sola, no resuelve la ecuación. El liderazgo es determinante. Crecer en entornos volátiles exige decisiones que no siempre son cómodas: sostener inversiones cuando el corto plazo presiona, priorizar apuestas estratégicas sobre iniciativas tácticas y aceptar que algunas oportunidades deberán descartarse para concentrar recursos en aquellas con mayor potencial.

El mismo razonamiento aplica al M&A. Tras un período de menor actividad, las adquisiciones vuelven a ganar dinamismo en un mercado cada vez más competitivo. En este contexto, la preparación permanente, más que la reacción oportunista, marca la diferencia. Las compañías que monitorean de forma continua su universo de posibles movimientos estratégicos están mejor posicionadas para actuar cuando surge la ventana adecuada.

Hay, además, una condición indispensable para que el crecimiento sea sostenible: la disciplina en costos. Expandirse sin eficiencia puede erosionar valor. En cambio, cuando la organización mantiene estándares exigentes de productividad, los recursos liberados se convierten en combustible para nuevas inversiones. La resiliencia deja entonces de ser defensiva y pasa a ser habilitante.

El desafío para 2026 no es elegir entre prudencia y ambición. Es combinarlas. En un entorno donde la estabilidad no está garantizada, la ventaja competitiva no provendrá de esperar mayor claridad, sino de construir capacidades que permitan avanzar aun cuando el horizonte sea incierto.

Crecer en medio de la tormenta no implica ignorar los riesgos. Implica asumir que el mayor riesgo puede ser quedarse quieto.