Por qué otros países piden consejo a la filial local de la empresa que hace Dove y Skip

Por primera vez tras la pandemia, Laura Barnator, gerente general de Unilever Argentina y Uruguay recibe a El Cronista en el edificio de la empresa de Munro. Al igual que todos los pisos de la oficina, que fueron remodelados para recibir nuevamente a sus empleados, la oficina de su CEO cambió su look, y ahora 'es más femenina', como dice ella misma, primera mujer en ocupar ese puestos en el país.

Sin embargo, los cambios en la compañía no son solo a nivel edilicio. Unilever mundial se está reorganizando y pasará a mirar el negocio ya no con una sola lente sino también por categorías. Así, habrá un presidente global que participará en el board por cada una de las categorías donde participa la firma. Y también habrá uno a nivel regional.

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"El objetivo es ser más ágiles, con una mirada más específica en la innovación y en el profit & loss de cada negocio. Pero, en cada país sigue habiendo un general manager que es el front en la relación con los clientes, con Gobierno, con organizaciones a nivel país. La relación con los clientes no cambia y seguimos siendo un único Unilever con un director de Ventas", detalla Barnator, que adelanta que se están haciendo fuertes inversiones en las fábricas: en capacidad y mucho en temas de sustentabilidad. "Vamos a terminar el año con 20% de los productos hechos con plástico reciclado. Es un hito tremendo con un trabajo muy fuerte de la gente de desarrollo y de fábrica", cuenta entusiasmada.

-¿Se puede hablar de recuperación del consumo?

-El 2021 fue un año difícil, con resabios de pandemia donde el consumo masivo se vio afectado, con una mejora en los últimos meses del año a niveles porcentuales. Lo que si vimos es que hubo categorías muy afectadas durante la pandemia, en nuestro caso las relacionadas al personal care que, en el total del año, dieron negativo pero que se empezó a ver una luz al final del túnel.

Desodorantes, por ejemplo, el año pasado a esta altura del año tenía caída de 8 puntos de volumen. Este año continuó la mejora de fines del año pasado y hasta marzo venía sostenida, con recupero de 9 puntos, pero no te tenés que olvidar de donde venías. Por eso en la Argentina y en este mundo pos pandemia tenés que mirar a un poco más largo plazo para entender el consumo per cápita.

-Seguramente hablas con colegas en otras filiales, ¿el recupero en países con economías más estables fue más rápido que el local?

-No, no fue más rápido. Creo que hubo un pico muy fuerte desde la salida de pandemia, pero cuando miras una tira muy larga de consumo per cápita, teniendo en cuenta que la población aumenta, estamos en números bajos. Cuando miras el consumo per cápita de pos crisis 2001 estamos más o menos en esos niveles.

-Si comparamos con esa época, ¿la recuperación del consumo va a ser similar?

-El mundo cambió mucho. Hay otras necesidades en el consumidor. A nosotros nos gusta mirar la participación de la billetera: hoy, la inversión de la gente en bienes que ahora son indispensables que antes no lo eran, como el consumo del celular o el streaming, saca un poco de lo que está disponible para el consumo.

Los cambios de hábitos son importantes: hablar de sustentabilidad, qué tipo de productos quiero, alimentación más sana, qué están dispuestos a ceder en función del confort versus el medio ambiente. Creo que el mundo evoluciona y cambia pero sí, claramente, hubo una retracción del consumo en pandemia.

Otro fenómeno interesante fue un crecimiento marcado del canal moderno (hiper y supermercado) frente al tradicional. Lo que se va está viendo este año es, sigue el crecimiento del consumo, un poco más enlentecido el mes pasado, compara también con un primer trimestre de 2021 bajo, y de nuevo se ve el canal tradicional creciendo un poco.

-¿Y con respecto a 2019 en qué punto están?

-Depende mucho la categoría, pero estamos flat o un poquito arriba pero nosotros hicimos lanzamientos muy importantes a pesar de la pandemia. Y la verdad es que ahí se empiezan a mover categorías que no existían como Rinde más o con el jabón diluible donde realmente disrumpimos el mercado.

Es una propuesta que le das al consumidor, accesible en precio y con performance, que incluso permite volver a traer a la gente que se fue a los canales no tradicionales que venden productos sueltos ya que, no es solo un desarrollo súper innovador, sino que tiene un 20% de descuento para el consumidor.

Ahora lanzamos toda una línea de verduras deshidratadas Knorr (espinaca, zanahoria, morrón, cebolla y zapallo), que son verduras que se producen en nuestra fábrica de Mendoza, o sea del campo, se cortan y se disecan y van directo al consumidor. Es poder tener productos naturales en cualquier momento del año y no tienen variabilidad de precio porque no dependen de la estacionalidad.

-¿Ya existían en otros países?

-No, porque la planta de Mendoza es la única que tiene Unilever en el mundo. Son las mismas verduras que usamos para la fabricación de las sopas y caldos.

-Es decir, hoy creces por ingreso a nuevas categorías...

-Sí, también porque podemos ganar algunos puntos de mercado a la competencia o, en valores, porque al presentar productos que tienen mayor beneficio para el consumidor que por eso está dispuesto a pagar más.

Para nosotros un ícono siempre es el jabón Dove. Es un producto más Premium en el segmento de jabones pero que también es relativamente accesible de belleza. Es el lujo que ten podrías dar. Y cuando miramos va a distintos niveles socioeconómico porque, en algunos casos, es la crema que se pueden poner. Y por eso, a pesar de las crisis, sigue ganando mercado. Y entramos con la marca en el antibacterial -ya teníamos Rexona y Lifebuoy-y fue una propuesta muy exitosa porque sumó al cuidado de la piel más la funcionalidad del antibacterial.

También lanzamos toda una línea de Maizena en lo que son premezclas, dulces y saladas, que es una forma de democratizar en el segmento de la celiaquía. Son formulaciones muy ricas y a precios mucho más accesibles y que se encuentran en los supermercados.

Muchos de los productos que lanzamos ahora son productos que se usan en el negocio de Food Solutions, los que se venden para hoteles y restaurantes y son prepreparados. Entonces, ahora lanzamos un tomate disecado que también se hace en Mendoza. Es un polvo sin conservantes que ya tiene condimentos para prepara tuco, por ejemplo.

O el Rinde más que es absolutamente un producto vegetal que agrega proteínas naturales a grasas animales.

Hace 12 años lanzamos el plan de Vida Sustentable y no es el Plan de Vida y el negocio, sino el negocio y el Plan de Vida Sustentable. Van de la mano. Nuestro negocio también es cómo ayudar a que la gente coma mejor. Nosotros tenemos objetivos muy claros sobre que cada nueva formulación tiene que tener mejoras muy claras para la salud de la gente.

Otro punto que nos permite crecer, en el cual Argentina tiene mucha experiencia y somos mirados por otros países, es cómo navegar en momento de crisis: tamaños, formatos para distintos canales...

Ahora, la inflación no es algo único de la Argentina, lo que si pasa es que es algo que viven todos a otro nivel y no saben cómo manejarlo. De hecho nos llaman para ver cómo se maneja una compañía en contexto inflacionario porque en la Argentina ya tenemos la gimnasia de adaptación al contexto.

-¿Qué expectativas tienen para lo que resta del año?

-Es un año complicado por la situación argentina y en un contexto global más complicado aún: aumento de commodities tremendo, logística y, en algunos casos, faltante de materiales al nivel global. Y un agregado ahora en el país que tiene que ver con la falta de gas.

Si llega a ser un invierno crudo, si no llegan los barcos de gas que hacen falta para el invierno nuestras fábricas son las primeras que se quedan sin gas. Una fábrica que no la tenés produciendo todo el tiempos es costo, costo, costo que no diluís de costos fijos.

Y, por el otro lado, algo que desde la Argentina impulsamos mucho: nosotros somos el primer exportador de consumo masivo del país, con llegada a más de 30 mercados. Y como directorio de Argentina buscamos todos el tiempo nuevos destinos, otras filiales, pero para ser elegidos tenés que ser lo más competitivos posibles. Y eso se hace en función de calidad de producto, la tecnología y el costo.

-¿Ahora te cuesta más ser elegida en una postulación?

-No necesariamente. Lo que pasa es que a veces de acuerdo a la fluctuación del dólar, si te quedas muy atrasado o si tuvieras un corte de gas...

-¿Si tuvieras un corte de gas priorizas el mercado interno?

-Priorizas el mercado interno pero cuando ganas mercados externos y los perdés es muy difícil volver a recuperarlos. Entonces, nuestra obsesión es tener abastecimiento permanente y el diálogo para que no se nos frenen materias prima.

-¿El problema del gas puede provocar la pérdida de un mercado?

-Obviamente. Nosotros tenemos algunas resiliencias temporales para bancar paradas pero no te da eficiencia de planta: es un costo extra y una productividad den volumen que perdés. La pandemia nos dio experiencia en estos.

-¿Es un tema que se está hablando?

-Se está hablando porque ya se empezó a notar en temas de transporte. Hay lugares del país en donde hay cupos de cargas de camiones en estaciones de servicio y determinado gasoil que no hay y hay que cargar uno más caro. Nosotros estamos preparándonos aunque eso no implica que no te impacte.

-¿Racionalizan el stockeo?

-No racionalizamos porque nuestro objetivo siempre es vender y producir lo máximo posible. Lo que estamos haciendo en categorías que tenemos capacidades ociosas es producir al máximo de capacidad para tener un poco más de stock por si hay esos cortes. Eso igual implica costo y capital de trabajo.

-¿Y sus clientes se están stockeando?

-En contextos inflacionarios, en general, tener stock es una buena reserva de valor. Nosotros tenemos mucha ida y vuelta de información con los clientes y no nos parece un negocio que alguien tenga mucho stock y el resto se quede sin.

Hay varios preconceptos ahí. Por ejemplo, hoy entre un 15 y 18% del volumen se vende a través de Precios Cuidados, pero las fábricas y las materias primas para producir no son tan elásticas. Cuando la demanda se te deriva de una variedad a otra porque está en Pecios Cuidados y ya estás produciendo al máximo, no hay stock infinito. Y hasta que encontrás cuál es el volumen razonable de ese producto lleva tiempo. Y no pasa solo con Precios Cuidados, también pasa con un lanzamiento que se vendió mejor de lo que se esperaba y la materia prima se trae de China.

Nosotros abastecemos al máximo todo lo que podemos.

-¿Tienen un plan B por si los micro cortes son pronunciados de lo esperado?

-Tenemos almacenamiento para poder aguantar 1 o 2 días cambiando de tecnología. Pero si está claro, que sí sucede, con micro cortes una planta que está a máxima en su capacidad se resiente en volúmenes

-Y en rentabilidad...

-Sí, por supuesto. Hoy, sin micro cortes compramos combustible varias veces más caro que el año pasado. 

-Pero hoy no tenés que explicarlo porque el mundo está igual...

-Es muy interesante el tema inflacionario. Para nosotros y algunos otros países del mundo, porque tampoco somos los únicos. La inflación no es algo único de la Argentina, lo que si te pasa ahora es que es algo que viven todos a otro nivel y no saben cómo manejarlo. De hecho nos llaman para ver cómo se maneja una compañía en contexto inflacionario.

Creo que lo que tenemos en la Argentina es una gimnasia de adaptación al contexto y es lo que genera profesionales muy adaptables a cambios permanentes. Nos encantaría capaz eso dedicárselo a generar todavía mejores productos...Es lo que tenemos y lo que nos da la posibilidad de generar cinco escenarios aun mismo problema.

-¿Encontraste tu nivel de rentabilidad?

-El tema de la rentabilidad es complejo porque no es un tema del año pasado sino que venimos desde hace tres años con diferentes programas enfocados en empresas de consumo masivo. Por eso, somos muy estrictos en los controles de gastos: en maximizar que la formulación tenga lo que tiene que tener para el beneficio del consumidor; en trabajar mucho con nuestros proveedores. Tenemos muchos grandes, pero también más de 2000 Pymes que trabajan con nosotros. Y hace 3 años que lanzamos un programa UniPyME y ayudamos a toda la cadena a no agregar costos que tengan un valor para el consumidor. En momentos como estos, más que nunca, tenemos que tener mentalidad de austeridad absoluta.