En 4 años revolucionó las finanzas: cómo hace Ualá para estar un paso adelante de los bancos

Por paradójico que parezca, este año un empresario especialista en analizar el pasado fue reconocido en un premio que celebra el futuro. Pierpaolo Barbieri, historiador, fundador y CEO de la fintech Ualá, se consagró este año con el título del CEO Innovador luego de un 2021 con varios hitos conquistados, entre ellos, el de haber alcanzado una valuación de mercado de más de US$ 1000 millones, con lo que se suma a la exclusiva lista de unicornios made in Argentina.

Justamente, Ualá (que hace referencia en el nombre al francés voilà -listo- y al inglés wallet -billetera-) lleva acento porque al grupo fundador le interesaba destacar que se trataba de un producto argentino para resolver un problema argentino como la falta de inclusión financiera. "Cuando alguien habla de finanzas necesita construir confianza ante todo, y desde el nombre queríamos hablar de la magia del voilà, pero también de que es una solución nuestra a un problema nuestro", explicó el fundador de 34 años luego de recibir su premio.

Por supuesto, no está solo en esta misión. Más de 900 empleados en la Argentina y 90 más distribuidos por el mundo trabajan en el ecosistema que crece a través de una app y una tarjeta que ya ofrecen funcionalidades de pagos y recargas, transferencias, inversiones, créditos, extracciones, análisis de gastos y más recientemente, pagos con QR y hasta beneficios como el más reciente (y muy bien recibido entre el público): la posibilidad de sumar millas de American Airlines.

Ya lleva emitidas más de 3,5 millones de tarjetas en la región, y, además de Buenos Aires, tiene oficinas en Ciudad de México, país donde ya cosechan 500.000 clientes. Pero para seguir creciendo, desde la firma tienen bien claro y repiten como un mantra que hay que contratar y retener al mejor talento. De hecho, cuenta con más de 130 posiciones abiertas y en 2022 ese camino solo se potenciará.

¿Es un buen o mal momento para ser CEO de una compañía de tecnología?

Yo nunca pensé que iba a ser CEO, yo tuve la idea de Ualá, pero al ser historiador nunca pensé que me iba a llamar el management. Mi trabajo es contratar a la mejor gente, y eso requiere lo opuesto de lo que yo creo que era el rol tradicional de un CEO, que se centraba en el ego. La tecnología democratiza a las organizaciones y crear tecnología hace que sean mucho más importantes los líderes que reportan a mí que yo. Y, a su vez, toda la gente que hace producto, que ellos. Nuestro objetivo es atraer, retener y potenciar a gente mejor que nosotros, y eso es bastante único, porque la tecnología cambia la estructura tradicional y verticalista de una empresa y le da más oportunidades a organizaciones creadas de otra manera.

¿Qué piensa de esta época en la que le toca liderar?

Es un momento increíble para las finanzas. Cuando arrancó Internet lo hizo como un depósito de información. Recién hacia el 2000, por empresas como PayPal y x.com, se empezó a pensar en el comercio online y obviamente ahí el gran ganador fue Amazon. Esa disrupción que empezó con la información y los medios de comunicación, después pasó al comercio y ahora llegó a los servicios financieros, porque finalmente tenemos una sucursal que entra en el bolsillo de cada persona en todo el mundo y redes que permiten el nivel de seguridad de datos que hace más fácil dar servicios financieros por la Internet. Eso crea una revolución, nos da la posibilidad de crear servicios financieros más innovadores, más baratos y más inclusivos. Para Latinoamérica eso es transformador, porque 50 por ciento de los adultos del continente nunca tuvieron un método de pago. A medida que se digitaliza la economía dejamos a más gente afuera y la misión nuestra es cambiar eso. Es un gran momento porque la tecnología ha llegado a los servicios financieros y nos permite crear una revolución del acceso y de la inclusión, no solo de la innovación. Y es un gran momento para liderar porque ver esos cambios y poder poner nuestro grano de arena en primera persona nos llena de orgullo y de responsabilidad.

¿Siente que a veces le ponen palos en la rueda? América latina tiene reglas de juego diferentes al resto del mundo...

Creo que ha habido muchas trabas en la historia de América latina, por eso tenemos la situación que tenemos donde más del 70 por ciento de los mexicanos o el 50 por ciento de los argentinos nunca tuvieron una historia crediticia. Pero sí creo que con esta nueva era, donde los servicios financieros pueden ser más democráticos, los reguladores también están aggiornando sus regulaciones. Por ejemplo, la interoperabilidad CBU/CVU en 2018, las transferencias 3.0 el año pasado, son todas cosas que nos ayudan a crear un sistema más digital, más innovador y más interoperable. Yo siempre digo que cuando hay competencia ganamos todos: quiero que mis competidores vengan, nos compitan y nos ganen, porque si así pasa quiere decir que el capitalismo ha creado mejores opciones para todos los usuarios. Los monopolios son malos y matan la innovación. Por eso yo quiero competencia.

¿Cuáles son sus estrategias para competir hoy?

Nuestro foco es tan simple y tan difícil como hacer exactamente lo que nos piden nuestros usuarios. Nada más y nada menos. Por mucho tiempo en la industria financiera se escuchó muy poco lo que quería la gente. Por eso nosotros pudimos crear en tan solo cuatro años una marca que es muy valorada, que tiene uno de los cinco mejores NPS (N.d.R.: Net Promoter Score, herramienta que mide la lealtad de los clientes) del país. Nosotros hacemos exactamente lo que quieren nuestros usuarios: tener una tarjeta que sea global, que puedas crear cuotas, cobros radicalmente más baratos, y hace 6 meses nos empezaron a pedir QR entonces ahora hicimos uno que es más abierto y 100 por ciento interoperable, con una comisión más baja que la competencia. Pensamos siempre en el usuario primero y no en cómo queremos ver que sea nuestro negocio. En la Argentina y en América latina en general nunca nadie ama a su institución financiera y en nuestro caso la gente nos usa, nos recomienda, comenta en nuestra comunidad y son cosas que te validan. Lo revolucionario es que a vos también te caiga bien tu institución financiera.

Más allá de la experiencia del usuario, ¿qué es lo que mueve la aguja para que los elijan? ¿Precios y comisiones?

No creo que sea solamente eso lo que mueve la aguja. Lo que quiere la gente es mejor servicio, más rápido y también más barato. Pero ahí es donde entra la idea de la competencia, porque cuando hay solamente un jugador en el mercado, las comisiones para cobrar online en la Argentina son casi tres veces las de México o Brasil. Pero de repente entramos nosotros y podemos ofrecer comisiones 45 por ciento más baratas. Ya tenemos más de 1,5 millones de cuentas de inversión en un fondo común de inversión que cobra menos fee que cualquiera de los fondos de América latina, y no es solamente precio, también es la comodidad de poder ver cómo sube tu plata todos los días y ver que ganás más invirtiendo en Ualá que en algún otro.

La fórmula para innovar

¿Cómo es innovar y ser disruptivo en un sector que ya es innovador per se?

Con historia. Sabiendo historia y tratando de pensar no solamente cómo es el sistema financiero hoy sino cómo debería ser y apuntando a usar la tecnología no solamente para empujar lo que nosotros queremos, pero especialmente para ver la necesidad de los usuarios. Por ejemplo, tanto escuchamos a los usuarios que nos pasamos los últimos dos meses creando una calculadora de compras extranjeras para que vos sepas exactamente cuántos pesos te va a consumir una compra extranjera. Y eso es algo que nació de los usuarios. Yo no recuerdo una sola vez que una institución financiera en la Argentina haya creado un feature específico que haya nacido de un comentario. Eso es cómo innovás, con algo tan revolucionario como escuchar a los usuarios en una industria que no solía hacerlo.

"Los monopolios son malos y matan la innovación. Por eso yo quiero competencia". 

¿Cómo trabaja a nivel personal para ser más innovador?

Yo creo que la gente es curiosa e innovadora por cómo es y por su personalidad. Si alguien te dice demasiadas veces que es innovador es porque no lo es. Porque la innovación no es algo de lo que hablás, sino que lo hacés. Y nosotros tenemos la personalidad particular de que nos encanta cuando la gente del sistema tradicional nos dice que es imposible, cuando nos dicen que no lo vamos a lograr, cuando nos dicen que nos vamos a fundir. Todas esas cosas nos dan más energía. Y es la misma filosofía con la que vivimos la vida. Cuando alguien no cree en vos podés tener dos tipos de reacciones: que te deprima o que te potencie y te de ganas de triunfar. Nosotros vinimos a este mercado donde todos nos dijeron que no lo podíamos hacer, entonces siempre tuvimos todo para ganar.

¿Cómo divide su cabeza entre lo inmediato y el mediano o largo plazo? ¿Qué pesa más?

Con gran dificultad. Lo más difícil de Ualá es la priorización, porque a pesar de que ya tenemos más de 500 desarrolladores en el equipo, es muy difícil decidir qué priorizamos. Y por eso tenemos un método de trabajo donde tecnología, negocios y producto tratamos de cocrear siempre. Acá no hay un área que le da órdenes a otra. Y eso quiere decir que a veces tenemos que matarnos, que debatir y con eso salen las mejores ideas. Es esa idea hegeliana que de la tesis y la antítesis te sale una síntesis y de esa manera podés crear. Priorizar es lo más difícil del trabajo y como decía Obama, si llega al CEO es porque algo anduvo mal en la estructura. Por eso trato de no meterme en esas decisiones y que sea cada equipo con cada referente de tecnología y producto que cocree.

"Lo revolucionario es que te caiga bien tu institución financiera".

La misma pregunta pero a nivel país, ¿cómo salir de lo urgente y empezar a pensar un país a largo plazo?

Tenemos que pensar en lo que nos une y no en lo que nos divide. Tenemos la oportunidad como país de entender que lo que fue la soja en el siglo XIX pueden ser los servicios digitales en el XXI. Por eso hablo de soja digital. El modelo de país debería ser exportar servicios, donde la Argentina tiene gran talento, grandes universidades, muy buenas empresas y ecosistemas. Tenemos la oportunidad de producir servicios aquí y exportarlos por el mundo. Y eso no tiene ni los costos logísticos ni los problemas ambientales que tienen la soja o el gas. Tenemos que focalizar en esa oportunidad y crear en consecuencia, porque todos estamos de acuerdo que hay que exportar más, que con una inflación muy alta solo expulsamos al talento y dañamos a los que menos tienen y tenemos que apoyar la competencia. El capitalismo no es ganar siempre y tener la vaca atada, el capitalismo es competir y a veces hablamos mucho de mercado pero hacemos poco. Como sociedad tenemos que convencernos de que cuando competimos nos sube la vara y mejoramos tanto nosotros como el sistema en general.

El pie en el acelerador

¿Por dónde va a pasar el crecimiento de Ualá el año que viene? ¿Cuáles son los hitos que quieren alcanzar?

De lo no lanzado no hablamos, pero estamos muy contentos del crecimiento de verticales que lanzamos. Acabamos de dar un paso importantísimo en la vertical de medios de pago con el nuevo QR interoperable. También la adquiriencia viene creciendo, vos podés pagar con cualquier tarjeta en cualquier lado, ahora no solamente personas sino personas jurídicas, y también viene creciendo inversiones, seguros y crédito. El mes pasado solamente hicimos más de 100.000 préstamos y queremos seguir fortaleciendo este ecosistema. Estamos en el proceso de adquisición de Wilobank y esperamos que eso nos permita sumar al banco al ecosistema.

¿Vendrán más adquisiciones?

No, no lo tenemos planeado. Estamos focalizados en concluir la adquisición en la Argentina y México de Wilobank, porque ambas dependen de aprobación regulatoria, pero no es nuestro foco. El foco es instalar el ecosistema tanto en México como en la Argentina. No lo descartamos, pero no crecemos tanto con adquisiciones, crecemos orgánicamente y si viene alguna oportunidad, lo hacemos.

¿Tienen otros países en la mira?

Sin comentarios. Solo hablamos cuando lanzamos. 

La versión original de esta nota se publicó en el número 336 de revista Apertura.