Miércoles  09 de Agosto de 2017

Marull: "Al dar el salto offshore, una pyme corre el riesgo de perder su ADN"

La empresa de servicios para aseguradoras logró volverse internacional y tiene 13 oficinas a nivel mundial. Para este año, pone todas sus fichas en Europa, con la reciente apertura de su oficina comercial en Londres. Cuáles son las perspectivas de negocio.

Marull: "Al dar el salto offshore, una pyme corre el riesgo de perder su ADN"

Barbuss Global nace a partir de una necesidad: no abundaban empresas de servicios en el ámbito local que, en épocas de recesión económica, ayudaran a las aseguradores a reducir los costos siniestrales. Por el tipo de servicio que brinda, la producción y los resultados de la pyme van a contramano de lo que ocurre con la macro: tienen mayor demanda cuando la industria está en crisis. "Les recuperamos dinero a las empresas en momentos difíciles", define Andrés Marull, Managing Director de la firma.

Luego de una trayectoria de 18 años en puestos gerenciales de la multinacional RSA Group, Marrull aterrizó hace dos años en Barbuss Global y es la mano derecha de Mauro Arcucci, fundador y CEO de la firma, en el manejo de las operaciones de las 13 oficinas y los 73 empleados que tienen repartidos por el mundo. La última fue ubicada en Londres con el objetivo de penetrar con fuerza el mercado europeo. "Allí está puesta toda nuestra estrategia de expansión para 2017 y 2018", dice el ejecutivo.

-¿Cómo proyectan al negocio en el país?

En el mercado local estamos creciendo. Esto debe tener un correlato con lo que está pasando en la economía argentina. Pero desde nuestro punto de vista, el requerimiento de nuestros servicios es cada vez mayor, y se lo asigno al desafío constante de las aseguradoras por reducir los costos. Nuestro servicio está orientado a ayudar a estas firmas a reducir sus costos siniestrales. En otras palabras, le devolvemos dinero, con lo cual, en tiempos donde las empresas pasan momentos difíciles, nuestra tarea se incrementa.

-Tienen oficinas comerciales en Estados Unidos y Canadá, donde la industria de los servicios es muy competitiva y tiene un alto nivel de desarrollo. ¿Cuál es su estrategia para diferenciarse en estos mercados?

En relación con la estrategia, es limitada a determinados clientes y a determinados casos. Con lo cual, nuestro principal proyecto de expansión es en territorio europeo más que Estados Unidos. Acabamos de abrir oficinas en Londres. Hace seis meses en Alemania, y en el sur de Europa. Toda nuestra estrategia de expansión para 2017 y 2018 está enfocada en ese continente.

-¿Por qué decidieron apostar al Viejo Continente?

Tenemos una propuesta muy identificada con la proactividad, y con agarrar del caso más pequeño al más grande. Y eso, complementado con una red mundial de oficinas propias, es un factor diferencial a nuestros competidores directos que operan desde uno o dos filiales mundiales y, de ahí, usan redes de corresponsales. A diferencia de eso, tenemos oficinas propias, con empleados propios, con cultura propia.

-¿Cuál fue el primer paso para dar el salto offshore?

Arrancamos por la Argentina, por razones obvias, y encontramos que había muy buena mano de obra, capacitada y competitiva. Hoy de los 70 empleados, casi el 40% son argentinos con base en el país y offshore. Hemos exportado mucho talento argentino a España y el resto de Europa. Luego, seguimos por poner en pie una oficina en Chile.

-¿Qué cambios estructurales, o internos, debe hacer una pyme de servicios antes de abrir una oficina en el exterior?

Me inclinaría por una estrategia bien pensada, muy clara y aterrizada. De una visión estratégica general, hasta objetivos particulares y concretas, en una ventana de tres a cinco años. Es más importante este aspecto, ya que esto tiene un correlato en la cultura empresarial. Cuando una pyme sale por el mundo, el mayor riesgo que tiene es que pierda su ADN. Cuando abre una oficina en Chile, suele pasar que opera de una manera distinta que en su casa matriz. Y cuando vas a Brasil sea otro el manejo. Entonces, la propuesta de valor empieza a variar según el país.

-Tienen muchas oficinas y manejan diferentes usos horarios al mismo tiempo. Desde la parte gerencial, ¿cómo se maneja esta empresa pyme que no para durante las 24 horas del día?

Nosotros tenemos varios factores importantes. Primero una cultura empresarial muy marcada, con lo cual no es que existe un exceso de control. Todo lo contrario. Nos dedicamos mucho tiempo a que la gente actúe sin la necesidad de hacer micromanagement. En segundo lugar, nosotros tenemos directores regionales que obviamente que tienen bajo responsabilidad una región. En Europa, tenemos una cabeza que es responsable de todas esas oficinas y maneja el uso horario de esa región. Él me reporta directamente a mí. Lo mismo sucede en America latina, Asia y África; cada director se administra con sus reportes directos en los usos horarios que le acomodan a su equipo. Tenemos una estructura bastante matricial, pero el aspecto fundamental es el laburo constante en la cultura empresarial. De manera tal que todos actúan de acuerdo con ciertas pautas o normas de conductus que bajan desde lo que pensamos cuando hicimos la estrategia.

-Más concreto...

Del punto de vista de la cultura nosotros en ese sentido somos bastantes claros en ciertos lineamientos, aunque obviamente uno de ellos es la proactividad.

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