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"Si actuamos solos, no podemos cambiar el mercado"

Los tres ejes de la estrategia global de RSE de la cadena de retail y cómo estos se materializan en cada una de sus sedes. El trabajo con otros actores.

Para el Grupo Carrefour la idea es tener dos patas. Una es financiera; la otra, extrafinanciera. Se necesitan las dos para seguir avanzando y construir la RSE", comienza Bertrand Swiderski, director de RSC de la empresa en cuestión. "Esto es muy importante, porque la RSE no es una actividad adicional, sino que es el centro de nuestra actividad", refuerza el ingeniero ambiental que, previo a unirse al Grupo en 2012, trabajó en Nestlé Francia y Reino Unido, y lideró su propia consultora especializada en RSE y servicios relacionados durante más de 10 años. De visita fugaz en la Argentina, el francés se hizo un espacio para conversar con El Cronista sobre los lineamientos que definen la visión de sustentabilidad de Grupo Carrefour a nivel global.

- ¿Cuáles son los pilares de la estrategia de RSE del Grupo Carrefour?
La RSE son tres ejes. El primero es la lucha contra el despilfarro de energía, transporte, alimentación y packaging. Se trata de cómo reducir los recursos que utilizamos, pero sin dejar de hacer las cosas bien. Por ejemplo, en todos los países en los que está el Grupo, este año realizamos el Gran Reto de los Proveedores, premiando a las mejores ideas para reducir el despilfarro. En la Argentina, el ganador fue Dos Hermanos, uno de nuestros proveedores de arroz. Lo que hizo esta empresa es empezar a elaborar una serie de productos, como snacks en base de arroz, utilizando arroz partido que, de otra manera, se tiraba. Entonces, lo que antes se desperdiciaba ahora no solo se recupera, sino que genera valor económico para la empresa. Otro ejemplo dentro de las tiendas son los ananás. Cuando las hojas empiezan a estar un poco secas, se pica el ananá y luego se puede vender picada.

- ¿La reducción en las emisiones de dióxido de carbono (CO2) se incluye en esta iniciativa?
Sí. Nuestro compromiso es reducirlo en 40% de acá a 2025. Y cada año vamos midiendo la reducción que se pudo hacer. Para hacerlo, tenemos tres técnicas. La primera es cambiar los fluidos de las neveras, que emiten mucho CO2, por una nueva tecnología. Ya se utiliza en 300 lugares y va a ser comprobado en la Argentina. La segunda es la reducción del consumo de energías. Para esto, por ejemplo, vamos a cerrar las neveras, los muebles refrigerantes positivos y negativos en las tiendas. Tenemos 13.000 tiendas en el mundo; si cerramos todas estas neveras vamos a poder reducir entre 10 y 15% su consumo de energía. La tercera técnica sería el transporte. Vamos a intentar optimizarlo con todos los proyectos que tenemos e ideas innovadoras. Por ejemplo, en Italia y Francia, los residuos se transforman en metano y este en biometano, que inyectamos en los camiones.

- ¿Participan en foros sobre cambio climático? ¿Se juntan con otros actores del retail por este tema?
Tenemos el Consumer Goods Forum que reúne a todos los actores de retail internacional. En esta organización también se encuentran proveedores como Nestlé, Mars, Pepsi y Coca-Cola. Todos juntos queremos llegar a un compromiso. Si actuamos solos, no podemos cambiar el mercado, por eso tenemos que actuar juntos. Con esa organización también tenemos compromisos sobre otros temas. Entre ellos, uno de cero deforestación neta de acá a 2020. Así, vamos a trabajar sobre temas como la soja en Brasil, o el aceite de Palma en Indonesia con proveedores como Unilever y Nestlé. Creo que la esencia de la RSE es trabajar y conseguir soluciones juntos. A mí me parece evidente que muchas soluciones se consiguen trabajando de manera colectiva.

- ¿Cuáles son los otros dos pilares de la RSE?
El segundo es la biodiversidad. Tenemos estos compromisos sobre deforestación, pero también sobre técnicas agrícolas, entre otros. Por ejemplo, disminuir la cantidad de pesticidas y desarrollar productos orgánicos. El tercer eje es la diversidad

- ¿Cómo bajan los lineamientos internacionales a lo local, en cada una de las sedes?
Cada país intenta adaptar estos conceptos a las medidas que puede tomar. Por ejemplo, la reducción del consumo energético en la Argentina pasa por cerrar las puertas de las neveras. En Rumania es muy difícil implementar esta medida, por lo que va a tomar un poco más de tiempo. Pero, al final, todos seguimos avanzando juntos.

- ¿Cuentan con indicadores de rendimiento para medir los avances?
Sí. Cada país puede dar medidas de lo que ha hecho y lo introduce a un sistema informático, que es como un sistema financiero donde están todos los indicadores. Así que yo puedo ver cómo se ha reducido el consumo de energía y, de esta manera, puedo medir cómo se han reducido las emisiones de CO2. Lo que es muy importante es entender que, para nosotros, la RSE es voluntaria, así que cada país debe tener ganas de hacer las cosas.

- ¿Qué hacen si un país se niega a llevar adelante alguna de las medidas?
Lo que hacemos es intentar explicar a los países por qué es tan importante para el Grupo tener valor adquirido. Por suerte, hasta ahora, todos lo han entendido. Pero nuestro jefe se reúne con todos los jefes de los países cada dos meses y ahí hablan de resultados. También lo habla con el Directorio y se habla de RSE en todos los eventos organizados por el Grupo. Es verdad que también existe un Comité de RSE con los administradores y esto ayuda mucho en la causa. Vamos a establecer un índice de RSE en todos los países para medir las performances y vamos tener que dar cuentas de los avances al Directorio.

- Comenzaste diciendo que hay dos patas en Carrefour: la financiera y la RSE. ¿Cuál es el punto de conexión o encuentro entre ellas?
El punto de encuentro es el cliente. Porque el cliente es la sociedad y la sociedad pide estos cambios, estas patas, y nuestro papel es darle una respuesta. Tenemos que ser innovadores, siempre seguir adelante e ir más lejos, por ellos.