Mientras los indicadores de la economía argentina se vuelven más preocupantes y dan muestras claras de desaceleración, sostener la cantidad de clientes y las ventas se vuelve un desafío para las pymes. Su flexibilidad les permite reaccionar antes con un abanico de acciones que se pueden implementar con rapidez. Abrir mercados, lanzar productos, reducir costos, sumar beneficios o servicios o bajar precios, son parte del menú para llevar adelante en estos tiempos.

En esta situación, la clave es ser capaz de satisfacer las necesidades de sus clientes, de manera más rápida y más eficaz. Para ello las empresas tienen que estar obsesionadas con lo que ellos demandan, no sólo en su día a día, si no en una visión más estratégica, sostiene Jaime Castelló Molina, profesor del Programa de Orientación al Mercado y Dirección de Ventas de ESADE Business School.

Para ello, las empresas tienen que contestar tres preguntas clave: ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? ¿Hacia dónde van estos clientes? ¿En qué los podemos ayudar a ser más competitivos en esa estrategia? "Esto da la orientación a seguir en tiempos turbulentos: inversiones, productos y servicios a lanzar y potenciar, personas y competencias que se deben buscar en el mercado", apunta el profesor.Añadir valorCuando se desacelera el consumo "es más importante mantener el nivel de clientes que el nivel de ventas. Las crisis al final pasarán y si mantuvimos o aumentamos la cartera de clientes, cuando éstos recuperan la capacidad de compra no habremos perdido el principal activo", advierte Oscar Piccardo, coordinador Académico de la carrera de Posgrado Especialización en Marketing y Dirección Comercial de la Universidad Siglo 21. Ahora bien, para sostener la cantidad de clientes, además de adecuar los precios, se puede desplegar una batería de acciones: "Abrir nuevos mercados a través de nuevos territorios o nuevos segmentos, lanzar nuevos productos adecuados a la crisis, sólo por mencionar algunos. En todos los casos, el esfuerzo hacia adelante debería estar acompañado por un esfuerzo de reducir los costos", agrega.

Este contexto un tanto adverso nos encuentra a mitad de camino, en una etapa de crecimiento", se presenta Nicolás Peria, socio de Gama Gourmet, que ofrece un servicio de viandas de comidas caseras y de autor, envasadas al vacío.

La firma tiene distintos canales de venta: directo al público, con entrega a domicilio en Capital y Gran Buenos Aires (venden un promedio de 150 viandas por día), y corporativo. "Entre los clientes particulares vemos que mucha gente empieza a sentir los efectos de la crisis y hace menos pedidos o los cancela. Pero, por otro lado, vamos ganando nuevos clientes porque también los valores del supermercado se dispararon y nuestro consumidor tipo -gente que vive sola, parejas de profesionales- evalúa que ya no le conviene ponerse a cocinar. Además, estas viandas tienen una vida útil prolongada, por lo que no hay desperdicio. Se van compensando distintas realidades. Perdés llegada en algún tipo de clientes pero se abren otros", analiza.

El 70% de la facturación de Gama Gourmet proviene del segmento empresas, donde también el emprendedor nota cambios. "Ahí no se siente disminución en cuanto a volumen sino un trabajo más fino en los costos. Algunas empresas necesitan recortar su presupuesto en el área, entonces estamos renegociando y buscando alternativas más económicas para que no eliminen el beneficio al empleado. Tratamos de cuidar mucho al cliente y brindarles una solución", dice. Una forma de cuidar los costos es trabajar con productos de estación y buscar variantes cuando se escapan los precios de las materias primas. La empresa empezó a rodar en 2011, con una inversión de u$s 250.000 de capitales propios de los tres socios. Hoy tiene seis empleados y acaba de lanzar su división Pymes, con soluciones específicas.

Los clientes no suelen comprar los productos de una manera aislada, sino rodeados de una serie de servicios o valores añadidos que, en marketing, se conocen como "producto ampliado". La clave es pensar que no hay un solo producto ampliado para todos, sino que distintos clientes, o segmentos de clientes, requerirán servicios o valores añadidos distintos.

"El peor negocio que puede hacer una pyme es ofrecer a un cliente un servicio que le supone un costo, pero que el cliente no reconoce como un valor añadido. La empresa debe invertir tiempo y esfuerzo para conocer qué servicios valoran sus distintos clientes y ofrecerlos de manera diferenciada", dice Castelló Molina.

En este sentido, Miguel Angel Pereira, profesor del Programa PMD de ESADE Buenos Aires, recomienda ir desarrollando la venta online, plataformas de e-commerce y aplicaciones para smartphones.

Es el caso de una marca de balanzas para negocios -Systel- que hasta hace un tiempo vendía solamente a través de resellers con sus propios locales comerciales, encontró que algunos de ellos -los más avispados- comenzaron a vender a través de MercadoLibre.com.ar, un sitio que, paulatinamente, se fue constituyendo en un impensado canal de ventas para muchas empresas, hasta ese momento poco explotado", ejemplifica.

Uno de los servicios que más problemas y costos acarrean es el de servicio post-venta. Lo que muchas empresas están haciendo es incluirlo de base sólo en aquellos clientes que lo requieren por su tipo de negocio y ofrecerlo como un extra (que se cotiza aparte) en los clientes que no lo consideran tan necesario. "Es el caso de empresas de venta de electrodomésticos que, en tiempos de bonanza, para vender un microondas ofrecían como producto ampliado la entrega a domicilio, el servicio de instalación y hasta un curso de Cocina fácil con microondas, todo sin cargo. En tiempos de crisis, eso puede eliminarse, ya que contribuye a llegar al mercado con precios mucho más competitivos, apunta Pereira.Tiempos de lanzamientosSegún varios especialistas, este es un excelente momento para lanzar productos o servicios. "Tengo 32 años de director en empresas extranjeras y esta no es la primera situación de desaceleración e inflación en la Argentina. En estas circunstancias, no hay que perder el control y la visión de futuro del negocio. Si baja el consumo de productos tradicionales, hay que implementar medidas para mantener el volumen en unidades, ya sea en productos de menor valor o con líneas alternativas de mayor valor agregado", evalúa ngel Ferrari, director de Green Bamboo, que fabrica ropa interior de fibra de bambú. Con buenos reflejos, este empresario y licenciado en Economía acaba de agregar a su oferta de underwear de telas especiales, la línea mujer y niños "para tener un espectro más amplio de productos. "Al agregar estas líneas adicionales recuperamos el nivel de ventas, que venían bajando desde fines de 201,1 en cantidad de unidades, entre 20 y 25%", cuenta. Si bien estas dos nuevas unidades estaban en los planes de negocio, el empresario apuró su lanzamiento en febrero. "Lo más indicado para las pymes es tener agilidad en las ventas en estas circunstancias, no bajar en número de unidades vendidas", recomienda. La marca fabrica unas 2.000 prendas por mes, que se comercializan en todo el país, en 300 bocas de venta.

A la hora de innovar y buscar alternativas, el profesor Pereira cita el caso de los hoteles Bed and Breakfast que originalmente surgen por la necesidad de ofrecer el servicio básico para poder llegar al mercado con un precio accesible y no quedar fuera del mismo, donde se deja de ofrecer el servicio botones que acarrea las maletas hasta la habitación, no se les entrega el periódico matutino como parte del servicio, no se ofrece más el servicio de 'room service' sino que solamente se ofrece desayuno tipo buffet en el salón comedor (a cambio de ello se ofrecen folletería de servicios cercanos de delivery por si el huésped quiere utilizarlos), no se ofrecen cocheras cubiertas ni -obviamente- servicio de valet parking. Algunas cadenas tuvieron tanto éxito que terminaron creando unidades de negocios con este tipo de servicio, como es el caso del Grupo Accor con ss Hoteles Ibis, dice.¿Bajar los precios?Cuando hay crisis, "los clientes pierden capacidad de compra, no hay nada más fuerte que reducirles los costos de acceso a nuestros productos o servicios, es triste pero real. Si además podemos darle nuevos beneficios o servicios será mejor, pero estos no sustituyen la reducción de precios, que como se dijo, debe estar acompañado por un gran esfuerzo en reducción de costos", opina Oscar Piccardo, de la Universidad Siglo 21. "Hay que adecuar los precios hasta donde sea necesario, o los clientes buscarán quién lo haga. Cuando el cliente hace una experiencia con otra empresa tal vez no vuelva y eso además de hacernos perder volumen deteriora nuestro futuro", agrega.

Sin embargo, Castelló Molina advierte que si es imprescindible rebajar los precios hay que asegurarse "que el cliente entiende que esto no tiene nada que ver con el valor que le aportamos, y que responde a esas circunstancias excepcionales. Una táctica que funciona en estos casos es hacer temporal o condicionada esta rebaja. Ejemplos de este tipo de tácticas son los descuentos condicionados a conseguir que los clientes superen baches en su negocio, o fuertes inversiones, y que nos permiten crear un vínculo especial con ellos, que luego se traduce en mayor negocio con estos clientes".

Para no sufrir un deterioro en la imagen de la marca o dejar instalada la idea de estafadores (¿cómo es posible que hayan podido bajar tanto el precio?), Pereira aconseja "recurrir a segundas marcas que pueden ser nuevas o preexistentes como lo fue el caso de las zapatillas Flecha y Pampero y los cigarrillos Viceroy, todas marcas que habían estado freezadas y que encontraron su oportunidad durante la última crisis de la Argentina", recuerda.

Por otra parte, los especialistas remarcan que, en momentos de desaceleración, los empleados se vuelven aliados estratégicos y se debe demostrar que, junto a los clientes, son la prioridad de su cultura empresaria. "Argentina siempre va a entrar en una crisis, la historia lo demuestra. Del mismo modo su matriz productiva también demuestra que siempre saldrá de ellas. Si nuestras decisiones se toman como si este país fuera estable es tan erróneo como si los hacemos suponiendo que las crisis serán eternas. El desafío es saber cuándo cambia el signo y cuánto durará para así aprovechar cada ciclo de contracción y expansión con las decisiones adecuadas", concluye Pereira.