¿Qué pasa con las charlas informales de trabajo en cuarentena?

Las conversaciones casuales en la oficina son necesarias para mejorar el flujo de ideas

¿Qué pasa con las charlas informales de trabajo en cuarentena?

Todos señalan la desaparición del dispensador de agua de la oficina, por lo que vale la pena preguntar qué perderemos si tenemos que formar una fila socialmente distanciada para tomar una bebida en el trabajo. Eso es, suponiendo que se nos permita volver a la oficina.

Una potencial víctima es el catalizador de la creatividad que brindan las reuniones informales alrededor del dispensador de agua, ahora estigmatizadas como caldos de cultivo para las enfermedades, pero que también generan ideas. Conducen a la formación de grupos autogestionados de abajo hacia arriba, que discuten temas y trabajan en tareas de interés mutuo. Si todos, o incluso algunos, de los miembros de estos grupos no pueden reunirse en persona, su interés compartido pudiera esfumarse.

"Los grupos pequeños tienen que reunirse a menudo, de lo contrario pierden su pegamento", indicó Robin Dunbar, un profesor emérito de psicología evolutiva en la Universidad de Oxford. Si se ven obligados a reunirse en línea, "es muy fácil para un miembro retirarse por la puerta virtual trasera y perder la perspectiva o el enfoque. Cómo manejes eso representa un gran problema".

Dunbar es mejor conocido por el "número de Dunbar" — la idea, basada en estudios de primates, llamadas de teléfono móvil, campamentos y jerarquía militar entre otras redes — que 150 es el límite superior natural para la cantidad de integrantes en grupos sociales y de amistad significativos. Él descubrió que los grupos naturalmente estables emergen en capas, comenzando con cinco personas, luego 15 y 50, y más allá de 150 a grupos de 500 y 1500.

Si bien muchos pensadores de gestión extrapolaron su "hipótesis del cerebro social", el propio Dunbar no ha observado su ocurrencia en el ámbito de los negocios, hasta ahora.

En un nuevo artículo, Dunbar se asoció con Emily Webber para mostrar que las mismas antiguas estructuras de los cazadores-recolectores se aplican a las "comunidades de práctica" profesionales. Éstos son los grupos de interés compartido que a menudo surgen de las charlas informales. Webber, instructora y consultora, ha escrito en su blog que las comunidades de menor tamaño crean camaradería, "contribuyen a tener una experiencia positiva en el lugar de trabajo" y, anecdóticamente, parecen tener "un efecto positivo en la contratación y en la retención".

Sin embargo, cuando tales redes alcanzan aproximadamente los 40 miembros, comienzan a necesitar una administración más formal; y, a medida que continúan creciendo, sus reuniones se vuelven más infrecuentes.

Pero existen excepciones. Dunbar descubrió que las comunidades agrícolas tradicionales hutteritas, las cuales aún persisten en Norteamérica, podían expandir sus reuniones democráticas y autónomas hasta 100 o 150 miembros. (aunque con una estructura de gestión "encubierta": grupos más pequeños de hombres que tomaban todas las decisiones).

Tanto los que apoyan las teorías de arriba hacia abajo como los que apoyan las de abajo hacia arriba están de acuerdo en que la jerarquía surge naturalmente, de hecho se vuelve esencial, cuando los equipos alcanzan un cierto tamaño. La solución intermedia, dice Dunbar, está en "permitir flexibilidad donde realmente se realiza el trabajo, lo cual da creatividad, y brinda suficiente control de todas las unidades para que todas se dirijan en la misma dirección, en lugar de comportarse de manera caótica".

Lo que sucederá si el contacto cara a cara se vuelve más difícil es especulación. El número de Dunbar se aplica a las redes en línea, no sólo a las tribus primitivas o a los batallones del ejército. Numerosos equipos descubrieron que funcionan bien remotamente. Algunas de las comunidades exitosas observadas en el último estudio eran completamente virtuales. Pase lo que pase cuando la pandemia retroceda, las compañías operarán con equipos mixtos de trabajadores remotos y presenciales. Es posible que la colaboración aumente.

Sin embargo, existe una razón por la que las compañías están tratando de replicar la experiencia de los empleados que normalmente trabajan juntos. La banda ancha irregular y la imperfecta tecnología de las videollamadas imposibilitan los rápidos intercambios creativos entre colegas acostumbrados a charlar alrededor de una mesa.

Mientras tanto, las actividades de las "mañanas de café" programadas en línea — los hijos mutantes de esos espontáneos momentos alrededor del dispensador de agua— son cada vez más irritantes ahora que los calendarios están llenos de citas virtuales. El nuevo estudio se llevó a cabo antes de que se declarara la pandemia del coronavirus, pero un tercio de las quejas de los miembros de la comunidad se relacionaban con las dificultades para "hacer malabarismos con el tiempo", un lamento común del personal que está trabajando desde su casa debido al confinamiento.

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