La estrategias con las que las pymes le ponen el pecho a la crisis

Suele decirse que en tiempos de vacas flacas están los que lloran y los que venden pañuelos. Acá la historia de tres empresas que, frente a los problemas económicos, dan pelea a la coyuntura.

La estrategias con las que las pymes le ponen el pecho a la crisis

De alguna manera, todas las empresas están afectadas. Caída de consumo, inflación, altas tasas de interés, cortes en las cadenas de pago, falta de financiamiento, fluctuaciones del dólar, precio de los alquileres y aumento de las tarifas. Algunas causas o todas juntas; hay para elegir.

Sin embargo, las pymes intentan resistir y le ponen el pecho a la crisis. "Los empresarios ponen en juego mucha creatividad. Los empuja tener metas que van más allá de la coyuntura y la convicción de que existirá un futuro mejor", remarca Paula Molinari, presidenta y fundadora de la consultora Whalecom.

"Tuvimos que sacrificar m2. Ocupábamos dos frentes y nos quedamos con la mitad del espacio para bajar costos. En este sentido, tuvimos que retroceder un casillero", cuenta Diego Suárez, de Diego Suárez Peluqueros. "Fue mejor opción que reducir personal", aclara desde su local en Caballito.

Suárez, tercera generación de peluqueros, cuenta que la crisis lo afectó mucho: las marcas con las que trabaja son, en su mayoría, importadas y, por la suba del dólar, los costos le aumentaron más de 25%. Además las clientas ya no visitan el salón con la frecuencia habitual o, si van, no toman el servicio completo. Por último, agrega, la carga impositiva.

Sin embargo, se reconoce difícil de vencer: "No vamos a sacrificar servicios, ni a pasarnos a segundas marcas. Con la reducción del local y buena voluntad estamos sostenido los costos, sin tener que rescindir de lo que mejor tiene la peluquería que es su staff de 9 empleados", remarca.

En este punto, muchas veces, destaca Molinari, suele aparecer el espíritu de lucha del equipo de trabajo generando un contexto de colaboración y de apoyo mutuo. "Pero, para que ocurra, es necesario haber construido esa relación de confianza y credibilidad antes de la crisis", aclara. Además aconseja hacer un mapeo estimado de la situación para trasmitir al equipo y tenerlos al tanto de qué se trata la una situación coyuntural, estimar los tiempos de resolución y compartir información frecuentemente para que sepan siempre dónde se está situado.

Finalmente achicarse fue una manera de agrandarse: para compensar los rojos del balance, Suárez agregó una nueva unidad de negocio. Con lo que se ahorró de alquiler contrató a un barbero y sumó un espacio para barbería. "Logramos captar una demanda presente en el mercado. La barba y algunos cortes de pelo requieren un mantenimiento semanal y ahora que están de moda hacen que los hombres vayan a barberías con más frecuencia", argumenta. Así, Diego Suárez Peluqueros sostiene una facturación anual que oscila entre $ 9 y $ 11 millones.

Para reactivar la venta de los servicios, implementó un sistema de promociones en redes sociales y, aprovechando las bandas negativas que son de martes a jueves, ofrece descuentos de hasta 30%.

A Fiorella Marta, médica especializada en medicina estética con dos consultorios, también se le complica el negocio cuando el dólar aumenta: "La medicina estética de vanguardia no usa productos nacionales, entonces cuando abro una ampolla de ácido hialurónico tengo que saber muy bien cuánto cuesta en el mercado en ese momento para así saber si perdí o no plata al tener que reponerla", explica.

Para no trasladar los aumentos a sus pacientes y, a su vez, ganarle al dólar y a la inflación, stockea la mayor cantidad de productos posible. Sin embargo, reconoce que esa estrategia también tiene sus límites: "Muchos proveedores no liberan su stock porque especulan con el precio del dólar", se queja.

Por otro lado, Marta fracciona los tratamientos de modo que sus pacientes no los tengan que interrumpir por cuestiones de dinero. Por ejemplo, los tratamientos de rostro, que habitualmente se hacían de una vez y completos, ahora los ofrece por tercios. En definitiva, tuvo que compensar el aumento del precio de los insumos importados bajando el de su servicio profesional; incluso, financiando en dos cuotas para no perder el flujo de pacientes.

"Los empresarios ponen en juego mucha creatividad. Los empuja tener metas que van más allá de la coyuntura y la convicción de que existirá un futuro mejor"

"Tuve que dolarizar mi ganancia. Es decir, cobro en pesos pero a la hora de hacer los números en el Excel los tengo que pasar a dólares para, a fin de año, saber si me fue bien o me fue mal", explica Marta.

La inflación no solo causa estragos en la rentabilidad de las empresas sino también en el bolsillo de los empleados que, en definitiva, perciben mes a mes sueldos más flacos. "Impacta negativamente en la motivación de los colaboradores. Para que la gente tenga un desempeño de orden superior, el tema económico no debería estar presente como problema", enmarca Molinari.

Gisela Bulfon, líder en gestión del talento de Unitech, una pyme especializada en transformación digital, el principal problema de la crisis es la pérdida del poder adquisitivo de los empleados. "Hacemos revisiones salariales como para tener los sueldos y beneficios lo más actualizados posible, pero es muy complejo correr detrás del aumento inflacionario. Tratamos de hacer el mayor esfuerzo sin descuidar la equidad interna", explica.

El mercado tecnológico, cuenta, es un muy competido en cuanto a la captación de talento. En un contexto como el actual, no es sorpresa que los empleados salgan a buscar mejores oportunidades. "Este año tuvimos una rotación de ocho personas y ahora estamos seleccionando perfiles para reemplazar los puestos vacantes. Estas rotaciones son habituales en la industria y es parte de la dinámica de jóvenes que hoy consideran demasiado tiempo trabajar dos años en una empresa", cuenta.

Así y todo, la rotación nunca es deseada por una empresa y menos cuando los motivos son ajenos a ella. Por eso, para ayudar a que sus 100 empleados recuperen el poder adquisitivo y fidelizarlos Unitech, a través CuponstarHR , les ofrecerle una plataforma de descuentos de entre 10 y 50% en gimnasios, restaurantes hasta supermercados.

"Son cerca de mil beneficios teniendo en cuenta Tandil, Corrientes y San Luis, donde tenemos sucursales", cuenta Bulfon. Por este servicio, Unitech abona un canon mensual de unos $ 4000, y así beneficia a los 100 empleados. "Cada uno customiza los beneficios de acuerdo a sus necesidades. Para la empresa es un beneficio sostenible en el tiempo", remarca.

Con operaciones en seis países de la región, Unitech en último ejercicio contable facturó unos $ 150 millones.

Administración Consortium, firma dedicada a la administración de consorcios, tiene dos años en el mercado y un sistema de franquicias con cuatro locales. Según sus fundadores, Jonathan Landesman y Gabriel Goldszier, el rubro es a prueba de crisis: "En los edificios siempre se van a necesitar administradores y va a haber consorcios. Sin embargo, a la gente le está costando más llegar a fin de mes y pagar las expensas", reconoce Landesman.

Si bien no dejan de percibir sus honorarios mensuales, que oscilan entre 3% y 5% del valor de la expensas, según el tamaño de consorcio, los socios reconocen que, si son muchos los propietarios los que un mes dejan de pagar, les puede dificultar el funcionamiento habitual del negocio. Sin embargo, aseguran que nunca han dejado de pagar en tiempo y forma los sueldos de sus 11 empleados ni de cubrir los gastos fijos que hacen al trabajo diario. "Si en algún momento hay que recortar, se hará en aquellos ítems que no afecten ni al personal ni a los consorcios", agrega.

Una estrategia de crecimiento que les sirve como paraguas anticrisis son las franquicias: les permite expandirse geográficamente y optimizar recursos. "Cuantos más oficinas Consortium, más edificios para administrar. Y, cuanto más consorcios, vamos generando más y mejores proveedores. Podemos mejorar los costos de las expensas a los propietarios", explica Goldszier. Tienen una cartera de 60 consorcios como clientes, dos oficinas propias y una facturación que ronda los $ 4 millones al año.

Consejos, estrategias, manuales, guías. Las estrategias pueden ser tantas como personas que ocupen los puestos decisorios de las empresas, lo importante concluye Molinari es no perder el foco. "Se requiere una sólida inteligencia emocional para mantener el foco, la dirección y los niveles de energía en estos contextos desfavorables".

Descuentos como ahorro y compensación salarial

CuponstarHR podrá ser parte de un plan de contingencia de las empresas, pero también, como firma, es una historia de reconversión. Agustín Perelman y Brian Klahr fundaron la compañía en 2010 pensando en un público masivo y hoy emplean a 25 personas. Este año proyectan facturar $ 48 millones.

En 2014 decidieron enfocarse al segmento corporativo. Hasta entonces ofrecían al público masivo descuentos por mensajes de texto; pero el modelo de negocio no era beneficioso. El B2B era su segunda oportunidad. Cuando la rueda empezaba a girar, en 2017 la crisis aparecía. "Temíamos que ante un recorte presupuestario las empresas nos dieran de baja. Pero se dio lo contrario", cuenta Perelman.

CuponstarHR tiene más de 700 proveedores de beneficios y ofrece una única oferta a todos los clientes, ya sean pymes o grandes empresas. El precio varía de acuerdo a la nómina de empleados. "Cuesta menos de dos medialunas por mes por empleados", remarca. Como respuesta a la crisis y a pedido de sus más de 220 clientes, este año sumaron a dos grandes cadenas de supermercados y próximamente sumarán dos más.

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