Empresas familiares: cómo encarar la sucesión en épocas de inestabilidad

Las transiciones cuestan en cualquier compañía, mucho más si el contexto económico fluctúa. Cómo los gestionan las firmas familiares, entre los cambios a nivel macro y los internos.

Empresas familiares: cómo encarar la sucesión en épocas de inestabilidad

Hay momentos que resultan inevitables en toda compañía familiar: el cambio de mando y, hasta en algunos casos, de generación. En esa instancia, y sobre todo si se da en tiempos en los que la economía fluctúa, hay que visibilizar aún más detalladamente el negocio para poder generar el traspaso de modo ordenado y eficiente. Como cualquier proceso que afrenta una compañía, los cambios atraviesan por momentos particulares que generan vaivenes y dificultades. "El traspaso generacional requiere repensar el negocio", indica Laura Gaidulewicz, directora de Binden Group.

"Es decir, analizar en qué situación se está, donde está parado en relación al contexto y la competencia y cómo está de cara interna, a nivel procesos y estructura, para pensar hacia dónde se quiere ir. Trabajar con conciencia y foco en el negocio y su viabilidad pueden ayudar, a la vez, a atravesar la crisis, incorporando la visión de las nuevas generaciones", agrega.

Para avanzar, es importante que la nueva generación que se hará cargo de la empresa conozca las modalidades que se implementaron en momentos anteriores.

"Quienes tenemos el desafío de liderar empresas familiares, tenemos que tener una amplia capacidad de escucha para con quienes ya pasaron por situaciones de inestabilidad. Es importante considerar los errores ya cometidos y ser receptivos. Hay que cuidar a la gente, ese talento que tanto cuesta entrenar y generar. Como toda crisis, lo que trae la nueva generación es una mirada de oportunidad, de largo plazo y de sostenibilidad", señala Juan Manuel Barrero, socio de Barrero & Larroudé quien, además, especifica que "la salud financiera de la empresa es fundamental, y trabajar en tener suficientes reservas es clave".

En el caso de Barrero & Larroudé, en 2018 comenzaron a poner mayor énfasis en la exportación de servicios, mientras que continuaron apostando al mercado local, lo que mejoró el posicionamiento y permitió seguir creciendo en los mercados donde trabajan: agro, tecnológicas y de rápido crecimiento.

Jorge Hambra, fundador y director del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), afirma que a quien deba asumir el liderazgo en situaciones de crisis "le tocó el turno en un buen momento" debido a que "las empresas familiares suelen padecer más la inestabilidad cuando gozan de abundancia que cuando sufren escasez".

Para lograrlo, quien asuma la responsabilidad de la empresa deberá ver si los objetivos son viables de lograr en el marco de la situación actual y, a partir de ahí, repensar el negocio. "Las funciones ejecutivas pueden o no quedar en mano de la familia propietaria", aclara Gaidulewicz y detalla: "La mayoría de las veces, las nuevas generaciones creen que heredar la empresa implica trabajar en su día a día y no necesariamente tiene que ser así".

Para mejorar el traspaso, es una opción seguir prácticas que permitan la integración generacional. "Hay que asegurarse de que el nuevo integrante tenga el deseo de adquirir ese puesto. A su vez, es ideal que exista un programa de capacitación para lograr que en un corto tiempo conozca todos los procesos básicos del negocio y, en el más modesto, que sepa esos mismos procesos del área en que va a ingresar. Es necesario que conozca las condiciones de satisfacción que se le exigirán al menos durante el período de inducción y primeros años de trabajo y que conozca previamente las habilidades y conocimientos que progresivamente deberá adquirir para alcanzar una carrera exitosa", detalla Hambra.

Quienes tenemos el desafío de liderar empresas familiares, tenemos que tener una amplia capacidad de escucha para con quienes ya pasaron por situaciones de inestabilidad. Es importante considerar los errores ya cometidos y ser receptivos.

Los grandes cambios van a suceder, tarde o temprano, dentro de la firma. "Si se logra trabajar de modo complementario y ubicar a todos dentro de un futuro superador, se está yendo por el camino correcto; allí las nuevas generaciones tienen una gran oportunidad".

Clientes y proveedores

El grado de profesionalización que tenga la empresa es clave. "Si la compañía aún está muy centrada en el día a día y en las decisiones de los dueños, quienes tienen el contacto directo con proveedores y clientes, el traspaso generacional va a requerir generar procesos y mecanismos que permitan delegar", indica Gaidulewicz.

Barrero señala que "tanto los empresarios y los clientes están en el mismo escenario de crisis; si ambos son capaces de entenderlo será más sencillo encontrar soluciones más eficientes", y destaca que "es importante que los clientes y proveedores puedan ver que, si bien las generaciones y las caras cambian, los valores, la calidad de producto o servicio se mantiene y que esa transformación va a agregar valor".

Cuando la empresa tiene que afrontar una crisis y, al mismo tiempo generar un traspaso de mando, encontrar el balance es importante. "Si la crisis afectara a la empresa y a las personas de tal modo que no pudieran llevar adelante una integración ordenada y, por el contrario, sometiera al nuevo integrante y a los colaboradores que lo rodean a una tensión excesiva, entonces, y solo entonces, habría que posponer el proceso", indica Hambra, y sostiene que las empresas familiares no funcionan como las corporaciones, ya que hay que tener en cuenta las tradiciones y conviene trabajar en una disolución progresiva.

Abrir una mesa de discusión para aggiornar la visión, misión, valores y estrategia del negocio, es también, una posibilidad que se puede llevar a cabo para transitar el cambio de mando de la mejor manera posible. "Cuando esto se aborda mediante un diálogo significativo dándole importancia que merece, se inicia un proceso de rediseño organizacional del que, en la mayoría de los casos, se emerge revitalizado", destaca Hambra.

Cuando el área más afectada está relacionado al financiero hay que generar cambios específicos que permitan equilibrar la caja. "Cuando sucede lo contrario, y lo que se ve afectado es el costo de la materia prima, por ejemplo, la empresa va a tener que innovar en los procesos productivos o en sus productos", apunta Gaidulewicz y explica que "la incorporación de la nueva generación es bueno que sea leída por todos como un paso más en el desarrollo de la firma".

La imagen del CEO

En el 2018, Barrero & Larroudé llevó adelante un cambio de CEO dentro de su empresa al sumar a Romina Cañette. Así, aportaron nuevas capacidades técnicas y blandas a la mesa de decisiones estratégicas. El cambio fue planeado, los socios fundadores tomaron otros roles que también son estratégicos para el futuro de la compañía y encontraron la necesidad de delegar en otra persona que tenga la capacidad de eliminar esas restricciones que no les permitían crecer a otro nivel, y así poder generar más oportunidades para sus colaboradores. "Nos fue muy bien, porque estamos en un momento de expansión tanto a nivel nacional como internacional, y sumar a más personas para trabajar desde lo estratégico y acompañar este crecimiento nos traerá mejores resultados", comenta Barrero y especifica que, en relación a sus colaboradores "saben que hay desafíos y mejoras por hacer, pero que los avances se ven y el progreso es producto del reinventarse de manera constante. Tenemos claro dónde queremos estar en nuestro vínculo con ellos".

Para que la salida del CEO actual no se vea influenciada por el contexto económico es importante que este acompañe a quien ocupará su lugar. "Hay que planificar y trabajar de manera preventiva para generar consensos, remover obstáculos y conflictos para que sea un traspaso exitoso. Es clave que el CEO actual no sea visto como quien abandona el barco en el medio de la tormenta, ya que en los contextos de crisis se busca, de manera inconsciente, un culpable", dice Gaidulewicz.

Las empresas de familia pueden encontrar hasta tres generaciones compartiendo espacios. Por eso, cuando la estructura tradicional del negocio no permite instalar nuevos métodos, tecnologías y modelos de negocios, "se abren nuevas unidades que funcionan aprovechando la experiencia de los mayores y los conocimientos, intrepidez y energía de los nuevos", cierra Hambra.

Comentarios0
No hay comentarios. Se el primero en comentar