Las medidas más efectivas que pueden tomar las pymes para atravesar la inestabilidad

Consultores de empresas y dueños de pequeñas y medianas empresas revelan cuáles son sus estrategias para adaptarse a la coyuntura. Qué hacer, de qué modo y en qué momento.

Las medidas más efectivas que pueden tomar las pymes para atravesar la inestabilidad

Para las pequeñas y medianas compañías argentinas, este año las recibió con un letargo económico con síntomas que manifestaban que la crisis se perpetuará aún, por lo menos, unos meses. La disminución del nivel de consumo y la pérdida del poder adquisitivo aceleraron todavía más la contracción de ciertas industrias que ya venían golpeadas con la coyuntura económica.

A comienzo del año, el Centro de Economía Política Argentina arrojó un informe que sentenciaba que durante el primer trimestre de 2019 –entre enero y marzo- los despidos y las suspensiones habían ascendido a un total de 19.882. Dicha cantidad superaba con creces los 14.068 del mismo periodo durante el año anterior.

Sin ir más lejos, la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) anunciaba en junio que durante el mes de mayo las ventas minoristas habían caído en 14,1%. Por otra parte, la Asamblea de Pequeños y Medianos Empresarios comunicaban que "son cerca de 50 pequeñas y medianas empresas las que cierran todos los días en la Argentina".

"Un control exhaustivo de costos y gastos, principalmente los fijos y los financieros, resulta clave"

Alejandro Oliverio, socio de BP Solutions (BPS) Consultor Pymes, sostiene que lo primero que hay que tener en cuenta en estos contextos "es la actitud". En este sentido, el especialista sugiere enfocarse en aquellos factores que hacen a la crisis que sí se pueden modificar y, a su vez, "no pensar que nada se puede cambiar y no depende de nosotros".

Por su parte, Gustavo Gosiker, consultor pyme, revela que, entre las consultas que recibe, un gran porcentaje se asocian a la preocupación de no verse vencidos por la crisis. "Hay mucha preocupación por subsistir, por saber cómo reaccionar ante la situación, ver si conviene crecer", agrega. Además, afirma que hay una especie de paralización de inversiones, aunque algunas empresas siguen pensando en avanzar en su desarrollo.

"En este contexto tienen que tener objetivos muy claros, aprender a planificar, al menos, a mediano plazo y quitarle inmediatez a las decisiones. Sobre todas las cosas, es importante aprender de nuestra historia económica reciente, de los ciclos económicos que nos han caracterizado y ver cómo se manejaron las empresas en crisis similares", profundiza Gosiker.

Oliverio explica que, desde la consultora, observan a las pymes muy focalizadas en optimizar las tareas y funciones de las personas para que sean más productivas. "También algunas se están replanteando estrategias comerciales y necesitando mejorar el costo, tiempo y calidad de cada proceso", completa.

Respecto a la capacidad de readaptarse, el socio de BP Solutions considera que es algo crítico: "Esa capacidad es estratégica ya que el cambio es muy abrupto en todos los frentes". Además, subraya que en el campo de las pymes cualquier mejora implementada marca una gran diferencia frente a los competidores. "No puede hacerse con mucha menos gente, puede hacerse con gente más comprometida, métodos de trabajo optimizados y una estrategia clara", ahonda.

"Una pregunta que habitualmente hacemos es: ¿Hacen venta proactiva? ¿Llaman sistemáticamente a una cantidad de clientes potenciales todos los días? A veces la respuesta es llamativa, considerando las acciones necesarias en un contexto de crisis", dice Oliverio.

Gosiker remarca que lo primero que hacen las empresas es bajar el personal. "No creo que eso sea lo correcto. También se está observando el vuelco masivo de empresas a los negocios online y dejar de lado el uso de locales a la calle", enfatiza.

El especialista sí recomienda un control exhaustivo de costos y gastos, principalmente los fijos y los financieros. "Muchas consultas son porque 'vendo y no gano, aunque mis márgenes son buenos'. Esto es por el desconocimiento de sus estructuras de costos y gastos", relata.

En este sentido, considera una buena práctica el hecho de tercerizar lo más posible ya que "permite darle a alguien que haga algo que sabe hacer mejor que yo". La logística es un caso emblemático y también "ayuda a convertir costos y gastos fijos en variables, con lo cual voy a pagar por lo que use", ejemplifica. Además, recomienda que, en la medida de lo posible, no descontar cheques o recurrir a medios formales o informales de financiamiento ya que "el endeudamiento con las tasas astronómicas" es uno de los problemas que surge en este contexto.

"Hoy todos apuntan a tener una estructura lo más pequeña posible y la menor cantidad plausible de costos fijos. En algunos casos, se busca invertir en una maquinaria o tecnología que pueda suplementar la reducción del personal"

Por último, adhiere que es una buena alternativa "analizar los volúmenes de inventario ya que en épocas recesivas nada asegura que voy a poder ajustar mis precios según la inflación y, si no vendo mis productos, tal vez tenga que salir a liquidarlos a precios muy bajos para hacerme del efectivo". También propone aprovechar las economías de escalas y sinergias con otras empresas "como hacen los clubes de compras, por caso".

Juguetes Rasti, con 54 años de historia, es un ejemplo representativo de las empresas que lograron sortear varias crisis a lo largo de las décadas. "Hoy tenemos 74 personas y en el 2002 éramos sólo 11. Por eso, hay que mirar esta crisis del lado medio lleno del vaso", explica Daniel Dimare, director de Marketing de la compañía.

Respecto a cómo están atravesando la crisis actual, expresa que han hecho una fuerte reducción de costos a través de la automatización de procesos productivos. "Para evitar ajustar demasiado la estructura, reducimos considerablemente los costos de servicios tercerizados –limpieza, seguridad, mensajería, repositores en el punto de venta, logística- y lo pasamos a realizar con personal propio que estaba ocioso", fundamenta.

Ante la caída del consumo, "empezamos a lanzar nuevas marcas sustitutas de las primeras marcas internacionales que se importaban, fuimos desarrollando también presentaciones de cajas más convenientes y atractivas de nuestra principales marcas, comenzamos a ofrecer la fabricación de nuestro productos pero con marcas de terceros y redujimos el turno noche de inyección de piezas plásticas", detalla Dimare.

Diego Meischenguiser, CEO de Perramus, empresa que nació como fabricante de pilotos y artículos para la lluvia hace más de 90 años, y hoy cuenta con locales en shoppings, en el interior del país y en Punta del Este, revela que, de todas las crisis, la más fuerte fue la del 2001. "Puntualmente en ese momento, donde el tema del crédito era complejo, lo que fuimos modificando fue pensar la posibilidad de llegar directamente al retail con locales propios y que no tuviera tanto peso la venta mayorista", relata el empresario. De esta manera –completa- armamos una estrategia de ir creciendo a través de locales propios. "De ahí salió el tema de las franquicias, que hoy contamos con diez", remata.

Respecto a la cuestión del personal, desde la empresa tratan que no sea una variable de ajuste. "Si bien en algún momento tuvimos que achicar la nómina, no forma parte de la política. Generalmente, buscamos otras alternativas. La tercerización nos da bastante flexibilidad, pero no deja de ser una responsabilidad", aclara.

Desde Madel Company, con sus más de 30 años de trayectoria en el mercado nacional dentro de la industria del plástico, sostienen que no todas las crisis son iguales. "En 1995, con la crisis del 'efecto tequila', vimos la posibilidad de salir de la crisis restructurando el modelo de negocio y enfocándonos en el comercio exterior. Sin embargo, en otras crisis, con un tipo de cambio elevado y una presión impositiva importante, esa solución no es algo viable", desarrollan.

Por eso –agregan- cada crisis tiene su particularidad. "Lo que hemos hecho siempre fue reducir costos, achicar la estructura, reducir el personal y buscar nuevos mercados y modelos de negocio", aseguran. Por otro lado, explican que tercerizar ciertos trabajos y servicios te otorga cierta flexibilidad. "Hoy todos apuntan a tener una estructura lo más pequeña posible y la menor cantidad plausible de costos fijos. En algunos casos, se busca invertir en una maquinaria o tecnología que pueda suplementar la reducción del personal", manifiesta.

De qué manera moverse en contextos de crisis

PwC elaboró un informe con recomendaciones sobre cómo actuar en contextos de crisis. En primera instancia, sugiere que "es fundamental realizar trabajos de planeamiento, control y análisis exhaustivos". A partir de eso, comprende que debe hacerse foco en entender cuál será el alcance de la crisis en el negocio: cómo impactará en la empresa, los clientes y proveedores.

Por otro lado, ponderan el hecho de identificar productos y clientes rentables. "La forma más rápida de reducir costos es congelar al reclutamiento del personal y someter a riguroso escrutinio las contrataciones necesarias. El siguiente objetivo deben ser los gastos discrecionales", señalan.

Además, entienden que una revisión periódica de los indicadores clave del negocio y las proyecciones puede ser de gran ayuda ya que "cuando se atraviesa una coyuntura crítica, la presupuestación y las proyecciones son pilares elementales de un buen planeamiento".

"La administración inadecuada del financiamiento puede significar que los préstamos sean innecesariamente costosos o que su negocio tenga escasa flexibilidad cuando los flujos de liquidez son apretados".

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