Cómo sobrevivir al traspaso generacional

En las empresas familiares, cuando los hijos toman el mando, el desafío es realizar la transición de forma organizada para no naufragar en el intento. Los casos. 

Cómo sobrevivir al traspaso generacional

En un contexto de cambios constantes, uno de los grandes desafíos que enfrentan en la actualidad las pequeñas y medianas compañías argentinas fundadas y dirigidas por sus dueños es atravesar el proceso de traspaso hacia las segundas generaciones.

Según datos aportados por Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), el 25% de las pymes familiares logra pasar a la segunda generación, el 9% lo hace a la tercera y solo el 1% sobrevive a más sucesiones.

En la Argentina, las pequeñas y medianas compañías familiares representan un 80% de las empresas nacionales y conforman el 40% del Producto Bruto Interno (PBI).

Además, todas ellas–en su mayoría, muy pequeñas– llegan a cubrir el 70% de las actuales fuentes de empleo del país. Sin embargo, del total de negocios que logran establecerse, solo el 10% está representado por las llamadas "empresas visionarias", aquellas cuyos herederos supieron organizarse adecuadamente para dominar un nicho, competir en el mercado, introducir nuevas estrategias y responder eficazmente a las amenazas del entorno.

El 25% de las pymes familiares logra pasar a la segunda generación, el 9% lo hace a la tercera y solo el 1% sobrevive a más sucesiones, según CANF

Cuestión federal

En el interior del país, la importancia de las empresas familiares es incluso mayor. En el noroeste, por ejemplo, la CANF señala que el 92% de aquellas que impulsan la economía local son firmas de familia.

Teniendo en cuenta el rol económico que ocupan estas empresas, la Fundación Observatorio Pyme (FOP) alerta sobre la baja cantidad de empresas por habitante que existen hoy en nuestro país: mientras que en Chile o Uruguay hay 58 y 48 empresas activas cada 1000 habitantes, en la Argentina se calcula que existen entre 14 y 20 solamente.

En un país en el que el nacimiento y la supervivencia son muy bajos, las pequeñas y medianas empresas deben plantearse cómo dar continuidad a los valores con los que nacieron y cómo reenfocarse para que el traspaso sea una oportunidad de consolidación y crecimiento.

En su gran mayoría, este tipo de empresas nacen, se desarrollan y se heredan intuitivamente, sin mayor planificación. Por esta razón se intuye que los niveles de mortalidad son tan altos. De hecho, según datos recientes aportados por el Ministerio de Producción, cada año en la Argentina nacen unas 70.000 compañías y cierran 68.000.

Desde su experiencia, Pedro Cascales, vocero de la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME), recomienda: "Lo que las pequeñas y medianas empresas familiares necesitan es conseguir un management profesional y evitar la dificultad de seguir creciendo sin personal capacitado para asumir cada uno de los roles. Además, cuando la familia crece y todos quieren vivir de la empresa, hay que evaluar si ésta puede realmente sostener toda esa estructura".

Por su parte, Jorge Hambra, director del CANF, pone sobre la mesa otro tema que no resulta para nada menor: en la actualidad se extendió la vida de la primera generación fundadora, y sus hijos ingresan cuando el fundador sigue activo; incluso con el ingreso de la tercera generación se dan grandes choques porque las tres generaciones están en funciones.

"Lo que sucede especialmente con la tercera generación es que la acumulación de errores de la primera y la segunda hacen que la empresa, aparentemente consolidada, termine volando por los aires", resume Hambra. Y es que el tema central es la falta de consolidación.

"El perfil psicológico del emprendedor que funda una empresa puede resumirse como un déjenme a mí. Es una persona sumamente creativa pero sin planes a futuro y muy personalista. El emprendedor no es un organizador prolijo, sino un inspirado. Por eso cuando la empresa crece y necesita procesos más ordenados, debe profesionalizarse", explica Hambra.

Las segundas generaciones, usualmente más formadas a nivel académico, lo primero que deberían hacer es definir la visión: hacia dónde vamos, con quién vamos, para qué vamos. Esto es lo que les permitirá salir del "síganme a mí", sostienen fuentes consultadas para esta nota. Si el ingreso de familiares se da sin haber definido esta visión formalmente, comienzan los problemas y una profunda falta de pautas de trabajo.

Los especialistas consultados, asimismo, señalan que la creación de un protocolo de familia es una herramienta fundamental para legislar cómo debe ingresar y capacitarse cada miembro del grupo familiar. Se trata de un documento que propone soluciones sobre posibles conflictos, que explica si se pueden incorporar familiares políticos o no y puede prever, en todo caso, cómo se despide a un empleado de este tipo. En suma, es un manual que se ocupa de ordenar los temas incómodos que pueden significar una catástrofe en algún momento.

Cuando se hereda la pasión

Café Martínez es una empresa argentina con 85 años de historia que, actualmente, se encuentra en manos de la tercera generación familiar y en plena incorporación de la cuarta.

La primera transición la vivió Olga, hija del matrimonio fundador, junto a un socio externo a la familia. Más tarde, sus hijos comenzaron a ingresar: primero lo hizo Mauro Salas Martínez, quien eligió desde un inicio incorporarse a la empresa porque le gustaba mucho el negocio; con el paso del tiempo, él mismo convocó a su hermano Marcelo, y más tarde ambos sumaron a su hermana Claudia, psicóloga y arquitecta, puntualmente para resolver el tema de la reforma del local original, ubicado en Talcahuano, y quien más tarde asumió la dirección de la firma.

La familia Martinez creó una famosa cafetería que se encuentra bajo la tercera generación familiar.

Hoy, sus hijos empiezan de a poco a incorporarse también en el negocio familiar. "Estamos en proceso de formalización de un protocolo de negocio de familia, porque somos tres de los seis hermanos los que dirigimos actualmente la empresa y ya están empezando a entrar nuestros hijos y los hijos de nuestros hermanos. Por eso, creemos que es el momento de formalizar procesos. Leticia, una de nuestras sobrinas, tiene una franquicia ubicada en Santa Fe y Uriarte, en la Ciudad de Buenos Aires, y una de mis hermanas tiene tres locales en Mar del Plata manejados por su hijo. Otros dos sobrinos trabajan freelance, como Mora, que es artista plástica y realizó los cuadros de las sucursales que identifican a cada café con la firma Las Moras", detalla Claudia a El Cronista Pyme.

Actualmente, la familia Martínez se va ubicando estratégicamente en diversas áreas de dirección y supervisión. "Buscamos rodearnos de expertos y profesionales, siempre con nuestra mirada, pero respetando lo que nos propongan. Porque queremos que todo sea muy especializado. Nosotros crecimos a prueba y error, y es hora de profesionalizar cada área", explica Claudia.

Y, al tiempo, la empresaria aclara que "con tanta expansión y cantidad de locales es muy difícil supervisar, pero lo intentamos a través de supervisiones y del recurso del cliente oculto. Además, remarcamos mucho a nuestra gente la idea de que somos todos partes de una cadena".

Café Martínez cuenta con 173, de las cuales, 15 se encuentran fuera del país, en destinos como España, Uruguay, Paraguay y los Estados Unidos. Siete locales son operados directamente por sus dueños mientras que el resto están franquiciados. El sistema de franquicias dejó en 2017, para la firma, una facturación de $ 1200 millones.

El oficio se transforma en negocio

Tejedurías Naiberger, más conocida por su marca de ropa interior, Perlea, nació en 1931 de la mano de Isaac Naiberger, un tejedor que había inmigrado poco tiempo atrás de Polonia. En más de 80 años de historia, la compañía fue convirtiéndose en una empresa confeccionista y proveedora de la industria textil.

Su conducción pasó naturalmente de forma vertical, de su fundador a su hijo y, luego, a su nieto, Horacio Naiberger, actual presidente y director del área Administrativa y Comercial. "Yo ingresé a la empresa primero ocupándome de una compañía anexa, de trajes de baño. Después, luego se dio un recambio generacional natural y, a partir de 2008, me hice cargo de la presidencia. Con mi hermana conformamos la dirección. Ella, formada como arquitecta, está a cargo del área de diseño y desarrollo de producto, además de la parte de producción", detalla Naiberger.

Jorge Hambra, director de CANF.

Sin contar con un protocolo de familia y pero sí con la perseverancia como herramienta fundamental, la familia Naiberger trató de que cada nuevo integrante de la compañía tuviera las habilidades necesarias para ocupar el cargo deseado. Además, las gerencias y jefaturas siempre estuvieron en manos de personas ajenas a la familia, porque consideran que una forma de profesionalizar las áreas de gestión es ponerlas en manos de especialistas.

"Pasamos muchas etapas distintas y vivimos cambios dentro de la estructura. Hoy en día, por ejemplo, buscamos tercerizar todas las áreas que se puedan, por ejemplo, legales y asistencia fiscal, pero además marketing, manejo de redes sociales y soporte informático", cuenta Naiberger. Y agrega: "Estamos viviendo un proceso de cambio importante porque este último año crecieron las importaciones en un 30% y pertenecemos a un rubro en el que la economía no creció. Con lo cual, aunque tenemos un perfil muy industrialista, seguramente, tendremos que evaluar la posibilidad de sumar algún producto importado en un futuro no muy lejano".

Hoy, la firma que emplea a 150 personas, cuenta con una planta de corte, confección y administración dentro del edificio propio, además de un local exclusivo. De forma paralela, también comercializa su producción a través de los clientes minoristas, que son unos 600 locales multimarca. De cara al próximo ejercicio, la compañía planea alcanzar una facturación anual de unos $ 150 millones.

Nuevas generaciones

Tanto Café Martínez como Perlea coinciden en que las nuevas generaciones llegaron para hacer foco en la tecnología y en la web como herramientas.

Para Café Martínez el año 2000 fue el momento de empezar a trabajar en las franquicias, al principio replicando la arquitectura de la sucursal de Talcahuano; luego empezando a dimensionar algunas variantes. Entre ellas, con el último de los restylings, se buscó integrar a los millennials como consumidores. Como parte de este rediseño, se sumaron mesas largas comunitarias y la posibilidad del take away, y se profundizó en la comunicar vía Internet. Las nuevas generaciones fueron decisivas en el asesoramiento y la implementación de este giro.

En Perlea, por su parte, la revolución tecnológica se dio a través de hijos y nietos que se incorporaron para colaborar con el desarrollo de las redes sociales e impulsar las ventas por Internet. Desde marzo de este año, la empresa sumó a su red de locales la venta online a través de la web propia y las de otros clientes que también ofrecen la marca a través de Internet.

Comentarios3
Mariana Luna
Mariana Luna 25/08/2018 09:48:05

Interesante la nota, los testimonios y el desafío de las pymes.

Ariel Brizi
Ariel Brizi 31/05/2018 02:14:01

muy buena nota

Emanuel Cosentino
Emanuel Cosentino 31/05/2018 02:01:20

Excelente!!