Cómo profesionalizar una firma familiar

La presión de la competencia, el aumento de los costos y la innovación tecnológica, entre otras razones, impulsan esta decisión. La evolución requiere reformular el modelo de negocio e incorporar nuevas destrezas. La opinión de Norberto Rodríguez, socio de PwC Argentina a cargo del asesoramiento integral de las empresas familiares.

La decisión de profesionalizar la gestión de una empresa familiar suele postergarse porque es motivo de "cambio" a lo que viene establecido desde los fundadores.

La decisión de profesionalizar la gestión de una empresa familiar suele postergarse porque es motivo de

La decisión de profesionalizar la gestión de una empresa familiar (EF) suele postergarse porque es motivo de "cambio" a lo que viene establecido desde los fundadores. No obstante, la presión de la competencia, el aumento de los costos, la innovación tecnológica -entre otras razones- son generadoras de esta decisión.

Si el cambio no lo promueve la segunda generación, deberá ser impulsado por la tercera, pero no hacerlo constituye una de las principales causas que amenazan la supervivencia de este tipo de empresas.

La empresa familiar se analiza bajo cuatro dimensiones: Familia, Propiedad, Empresa y Sociedad y a partir de la interrelación de dichas dimensiones surgen los distintos interrogantes, como qué participación tiene la familia en la gestión, cómo se resuelven los conflictos entre los socios y qué prevalece en la toma de decisiones estratégicas. Es decir, todos esos aspectos que hacen a su filosofía y su destino en un mercado dinámico y cambiante.

Si bien todas son importantes y coexisten, es importante detenerse en la dimensión empresa. Pocas compañías logran superar la transición de la primera a la segunda generación, y menos aún, llegar a la tercera generación, solo el 5 % de ellas lo consigue. Existen algunas problemáticas comunes a todas ellas que están relacionadas con aspectos inherentes a sus roles disociados de las capacidades que los integrantes de las familias tienen para llevarlos adelante.

Norberto Rodríguez, de PwC Argentina.

Algunas de las principales "trampas" en las que suelen caer tienen que ver con la tentación de sus miembros a controlar en forma directa y personal su patrimonio sin tener en cuenta si están o no capacitados para hacerlo a la superposición de lo familiar con lo empresarial, y de la confusión de emocional con lo económico.

Procesos, sistemas y recursos humanos

Es muy frecuente que las EF que son conducidas por la primera generación carezcan de procesos formales, no obstante, la gran mayoría se encuentran en un proceso de automatización de sus operaciones incorporando la tecnología como medio para mejorar la productividad y la eficiencia. 

La evolución natural (monoproducto y multinegocio) requiere reformular el modelo de negocio y en consecuencia incorporar nuevas destrezas y habilidades, y al mismo tiempo atraer y retener nuevos talentos lo que constituye un gran desafío, porque muchos profesionales o las nuevas generaciones no perciben posibilidades de desarrollo en el formato tradicional verticalista de la empresa fundacional.

Profesionalizar la EF comprende implementar procesos que regulen la forma en que interactúa la familia con la empresa. Esto incluye mecanismos para la toma de decisiones clave y canales formales de comunicación, que reemplacen los informales que suelen adoptarse en este tipo de empresas.

Profesionalizando la gestión

Ante la toma de decisión del grupo conductor de profesionalizar la gestión, a partir de la cual los fundadores comienzan a delegar en personas distintas a los miembros de su familia, hay ciertos aspectos que se deben tener en cuenta para llevar este proceso adelante: antes que nada es importante hacer que la autoridad del dueño no se interponga al profesionalismo del gerente entrante, darle participación efectiva y autonomía en los procesos, delegarle la toma de disposiciones operativas, diagramar un plan de desarrollo y estructura de compensaciones y acompañar el proceso con claridad de objetivos estratégicos y sus responsabilidades.

Pocas compañías logran superar la transición de la primera a la segunda generación y, menos aún, llegar a la tercera: solo el 5 % lo consigue.

Un riesgo no menor es la desnaturalización cultural que este proceso puede generar a partir de comportamientos no alineados a los valores de la familia relacionados a estilos de liderazgo encontrados entre los fundadores/familiares vs gerentes profesionales.

Para saltear esas trampas inherentes a toda estructura de EF es recomendable acudir a una consultoría que permita encarar los procesos necesarios, un asesoramiento profesional que estudie a fondo la realidad, la personalidad y la cultura de dicha empresa. 

A partir de los estudios se puedan encarar, junto con los fundadores y los herederos, los cambios necesarios que beneficiaran a la salud de la empresa, su evolución y crecimiento en el tiempo.

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