Cómo desarrollar un líder sucesor en la empresa antes de que sea tarde

Existe evidencia que apoya la idea de que un líder bien preparado es clave para el resultado sostenido de una empresa. Cómo trabajar a largo plazo.

El 70% de las organizaciones toma la estrategia de “no-hacer-nada” para preparar a sus futuros líderes.

El 70% de las organizaciones toma la estrategia de “no-hacer-nada” para preparar a sus futuros líderes.

Existe evidencia sólida que apoya la idea de que un líder bien preparado es clave para el resultado sostenido de una empresa (J. Bower, Harvard Business School). Estos estudios demuestran que existe una correlación alta entre el liderazgo de miembros calificados y un mejor desempeño de la empresa.

Lamentablemente, también existe evidencia de que el 70% de las organizaciones toma la estrategia de “no hacer nada” para preparar a sus futuros líderes.

En el momento de enfrentar la crisis de sucesión en una pyme, esta estrategia es también, por lejos, la más elegida para desarrollar a un líder sucesor.

Mariano Ossés, de la Escuela de Negocios y Posgrados de la Universidad Siglo 21.

¿Cómo es posible entonces que, existiendo evidencia sobre las ventajas de preparar a un sucesor, la mayoría decida no hacer nada?

Principalmente por la mirada con la que observamos el fenómeno. El investigador Joseph Bower realizó una investigación cualitativa de 10 años de estudio de casos y llegó a una conclusión que nos da una clara orientación para resolver el dilema: “La diferencia crucial entre las empresas que gestionan bien la sucesión y las que no lo hacen es la comprensión de que la sucesión es un proceso, no un evento”. Preparar un líder futuro comienza entre 5 y 10 años antes de la sucesión. He aquí el desafío: ocuparse de algo que va a ocurrir en el largo plazo, mientras enfrentamos los problemas del corto plazo. Enfrentar el reto como un proceso y no como un event permite asegurar la continuidad de la empresa y prepararla para nuevos escenarios. En otros términos, conservar lo que nos trajo hasta acá y darle paso a la innovación. De otra manera, se convertirá en un verdadero problema.

¿Cómo asegurar continuidad e innovación en el proceso de sucesión?

Existen por lo menos dos posibilidades: desarrollar un líder interno o incorporar uno externo ya formado. Los líderes internos conocen la empresa y a sus personas, pero no ven la necesidad de cambios, mientras que los líderes externos ven la necesidad de un nuevo enfoque, pero no pueden impulsarlo porque no conocen suficientemente bien la empresa o el sector. La alta tasa de fracaso de incorporación de líderes externos y la composición familiar de nuestras pymes nos lleva a orientarnos fuertemente al desarrollo de un líder interno. Por ello, es la opción que aparece con mayor ponderación de éxito. Alguien con mirada crítica, capaz de impulsar la continuidad y enriquecer el negocio con nuevas ideas.

¿Cómo desarrollar a un sucesor? (¡y no fracasar en el intento!)

El proceso de desarrollo de un líder sucesor es un proyecto que necesita inversión en el tiempo, dedicación y dinero. A continuación, una guía no exhaustiva, para realizar algunas preguntas que aseguren ese proceso:

Identificación del sucesor

  • ¿Tiene las capacidades mínimas necesarias?
  • ¿Le interesa? ¿Lo motiva?
  • ¿Comparte los valores?

Asignación a proyectos

  • ¿Cuáles son los desafíos empresariales que pueden convertirse en proyectos? (expansión, nueva unidad de negocio, nuevo territorio, nueva maquinaria, etc.)
  • ¿A qué proyectos lo asignaremos para que adquiera conocimientos, habilidades y experiencia?
  • ¿Qué autoridad le daremos para que tome decisiones en esos proyectos?
  • ¿Cómo y a quién reportará los resultados?
  • ¿Qué nuevos y más complejos proyectos le asignaremos?

Retroalimentación

  • ¿Quién le dará feedback sobre sus aciertos y errores?
  • ¿Cómo evaluaremos su desempeño actual?
  • ¿Cómo haremos seguimiento del desarrollo de sus habilidades y conocimientos?

Formación

  • ¿Qué conocimientos y habilidades posee y cuales queremos desarrollar?
  • ¿Qué programas, cursos, carreras, posgrados contribuyen a su desarrollo?
  • ¿Cómo mediremos su avance?
  • ¿Cómo aseguramos que transfiera su aprendizaje a la empresa?

Redes

  • ¿Cómo ampliamos su vinculación con el sector en que operamos?
  • ¿Cómo lo conectamos con otros sectores, negocios, modelos para ampliar su visión?
  • ¿A qué eventos, ferias, congresos deberíamos enviarlo para incorporar novedades?

Viajes/Experiencias

  • ¿Qué lugares son el mejor ejemplo de lo que queremos para nuestra empresa y debiera visitar?
  • ¿Qué países, regiones, lugares son fuente de impulso para desarrollar su creatividad?
  • ¿Qué espectáculos, eventos, museos, experiencias son fuente potencial de inspiración?

Mentoría

  • ¿Quién lo orientará a lo largo de este proceso?
  • ¿Con quiénes deberá pasar más tiempo conversando de negocio, procesos, tecnología en la organización?
  • ¿Quién lo ayudará a procesar sus aprendizajes?
  • ¿Con quién conversará sobre sus expectativas, deseos y miedos?

Compensación

  • ¿Cómo está su salario respecto a otros miembros de la organización y respecto al mercado?
  • ¿Cuánto adicionamos por su proceso de desarrollo como retención?
  • ¿Cómo será la evolución de su compensación a lo largo del proceso?

Seguir una estrategia de sucesión puede resultar largo y tedioso. Equilibrar la satisfacción de expectativas de corto plazo, con las necesidades de desarrollo de largo plazo implica una mirada de singular perspectiva, muchas veces contradictoria. Sostener el proceso a pesar de los errores, presiones, urgencias y temores requiere de una fuerte convicción de quien lidera la sucesión. El desafío es complejo, pero es necesario para asegurar la continuidad y competitividad de una pyme.

Y un detalle más: el resultado no está garantizado al 100%, pero es mucho más eficiente que la estrategia de no hacer nada.

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