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Que la gota no rebalse el vaso: la receta de la mediación

Las colisiones con proveedores, empleados, clientes o entre socios son inevitables en toda organización, pero, con la ayuda de las herramientas de la mediación, es posible mitigarlos. Sus ventajas para evitar juicios. Empresas que encontraron la salida con una buena negociación. La recomendación de los especialistas.

Donde hay un grupo de personas, tarde o temprano, hay discusiones, sutiles o acaloradas, pero inherentes a cualquier vínculo: el matrimonio más unido lucha en la rutina, los hermanos se disputan los juguetes y los amigos pelean debaten por su equipo de fútbol favorito. Las empresas no son solo oficinas o las inversiones: son el resultado del trabajo de un equipo de personas que, como tales, también tienen enfrentamientos. Ahora bien, existen los divorcios, los hermanos que se distancian, los amigos que no se hablan y las disoluciones de sociedades empresariales.
¿Cuándo ocurre esto? Cuando se agota la comunicación, cuando las hostilidades sobrepasan los acuerdos y cuando los objetivos se enfrentan. Y todo tiene un costo, años compartidos, apuestas de vida y juicios con onerosas indemnizaciones. Sin embargo, un matrimonio puede salvarse acudiendo a una terapia de pareja, un padre puede intervenir para que los hermanos se reconcilien y los socios de una empresa pueden contratar a un tercero imparcial que, utilizando las herramientas de la mediación, los ayude.
En las pymes, fundamentalmente la familiares, los problemas tienen que ver con malentendidos, comunicación deficiente entre los socios, desacuerdo en el destino de las inversiones, luchas de poder. Arriesgando no sólo el futuro de la compañía sino también creando un clima laboral denso para todos los miembros, desde el CEO hasta el cadete. Los posibles resultados:
renuncias repentinas, despidos injustificados, radio pasillos atemorizantes y errores fatales por distracción, entre otros cientos. Una rueda que se sale de su carril y rueda como avalancha. “Por lo general las empresas acuden a un mediador cuando el conflicto está en un punto álgido y se les está yendo de las manos”, comenta Sandra Munk, especialista en psicología, coaching y mediación.
La mediación como institución está reglamentada por la Ley 24573 para gestionar reclamos de carácter civil, comercial y laboral; es obligatorio y su objetivo es encontrar una solución eficaz para las partes en conflicto y evitar procesos judiciales (ver recuadro). Sin embargo, tomando las herramientas de la mediación y de la negociación es posible que las empresas logren el equilibrio deseado sin siquiera pronunciar la palabra demanda. “Básicamente, la mediación es una negociación asistida por un tercero que, a diferencia de un árbitro, no toma decisiones sino que las facilita acercando a las partes”, define el consultor Eduardo Press. Pero, aclara que para que sea posible, antes, hay que distinguir posiciones de intereses: “La posición es lo que la gente dice que quiere y el interés es lo que está en la base de lo que quiere. Por ejemplo, decir que se quiere ser CEO de la compañía es una posición, pero cuando se cuestiona aparece el interés real que puede ser el reconocimiento por lo años dedicados a la empresa. Aclarado el punto, se está en condiciones de comenzar una negociación en base a intereses y no posiciones”, explica Press.

Subir un escalón
OSI es una empresa de sistemas referente en infraestructuras de servidores con 20 años de actividad, aunque no sin sobresaltos. Alejandra Pazos Freire, Marcela Russo, Guillermo Zalazar y José González Alonso son los socios fundadores, todos técnicos y, según Zalazar, todos con un perfil poco comunicativo y muy encerrados en sus tareas. Sin embargo, se autodefinen como fanáticos de la mejora continua y trabajar los vínculos fue una decisión clave para la compañía.
“Nuestras dificultades tenían que ver con la falta de comunicación. Por no hablar a tiempo o por no saber cómo decir las cosas nos callábamos. Esto a la larga provocaba acciones negativas para la relación y el negocio. Parece que no, pero todo atenta contra el clima laboral”, comenta Zalazar.
Conscientes de la necesidad de evitar que la falta de diálogo se convirtiese en una bomba con mecha corta, pidieron ayuda. Luego de entrevistarse con varios consultores se inclinaron por Eduardo Press.
Para con los socios de OSI, Press utilizó la técnica del caucus: “Reuniones privadas con cada una de las partes. Son muy efectivas no sólo para conocer las posiciones y averiguar los intereses de cada uno, sino también para que puedan decir aquellas cosas que quizás es conveniente que los otros no escuchen, pero que si no se trabajan pueden traer inconvenientes”, explica el consultor. Durante casi dos años tuvieron encuentros, primero semanales y, más adelante, quincenales; de manera individual, grupal o de a pares, si lo que importaba era evaluar el vínculo entre dos de los cuatro socios.
Para los socios de OSI acudir a un mediador fue “subir un escalón”, ya que no sólo les permitió abrir el diálogo sino porque también aprendieron herramientas para el manejo del tiempo y encontraron una dinámica efectiva para sus reuniones. Parte del resultado se tradujo en la Certificación ISO 9001, en tener aliados estratégicos a empresas como Oracle y en un promedio anual de facturación de $ 3 millones.

El ejercicio de la comunicación
Los directores de Capisci, un elegante bistró de Belgano, también acudieron a la mediación cuando comenzaron a tener problemas de comunicación, dilatando decisiones y perjudicando la gestión de los mandos medios.
El problema era que los dueños son dos parejas de hermanos que, a su vez, también son amigos y -por la confianza que generan los lazos- opinar, criticar o entrometerse en el trabajo del otro era habitual, pero con efectos negativos. “(El mediador) nos ayudó a buscar una mejor comunicación formalizando el lenguaje y ejercitando la tarea de ponerse en el lugar del otro para lograr un equipo. Cada uno debe cumplir su trabajo, comprometerse y entender las tareas del otro ya que muchas son antagónicas”, explica Alfredo Parroncini, uno de los cuatro socios. “Por ejemplo, logrando un entendimiento claro de las tareas del otro, puede evitarse que los intereses del encargado del área financiera entren en conflicto con los del área de producción”, agrega.
En una primera etapa se trató de concientizar a los directores acerca de qué empresa tenían y qué esperaban de ella. Así, redefinieron objetivos comunes y actualizaron los que habían quedado obsoletos analizando fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Los mismos conflictos se producían en el nivel gerencial. Por ello, una vez terminado el trabajo con los directores, se repitió el ejercicio de la mediación con la segunda línea. “Cuando los directores de una empresa entran en conflicto, los jefes de área, inevitablemente, no saben cómo proceder. La cultura de una empresa se transmite desde la cabeza hacia abajo, por eso darle coherencia a la identidad del negocio fue la clave”, concluye Parroncini.
Según Miriam Juliani, abogada especializada en prevención temprana de conflictos y negociación, cuando se detecta cuál es el inconveniente comienza la actividad negociadora que contempla las siguientes etapas: separar el problema de la gente que lo padece, es decir, aplicar el principio de objetividad; centrarse en los intereses de las partes y no en las posiciones; generar opciones que redunden en mutuos beneficios y el cierre de la actividad que debería implicar un acuerdo del tipo ganar-ganar. “Las herramientas básicas son el análisis de la situación conflictiva, el tiempo que se emplea para su resolución, la información que se tenga del conflicto y de las personas o grupos involucrados y la persuasión global que pueda aportar el negociador para dar solución al tema teniendo en cuenta el perfil de la empresa o grupo sujeto a la actividad negociadora”, explica Juliani.
Fue el caso de cuatro socios de una institución de salud, que prefieren mantener el anonimato al ser consultados para esta nota. Según cuentan, debieron enfrentar una mediación legal cuando uno de ellos repentinamente decidió irse. “De un día para el otro, recibimos un telegrama en el que nos comunicaba que no iba a pertenecer más a la empresa y pedía la disolución de la misma. Fue una sorpresa muy desagradable”, recuerda uno de los directores actuales.
Se concretó la mediación que fue con sus idas y vueltas, pero que finalmente tuvo su acuerdo. “En realidad, lo que pasaba era que esa persona quería quedarse con la institución, porque, al pedido de disolución, obviamente, contestamos que de ninguna manera. Que si quería irse tenía las puertas abiertas y que se le iba a pagar lo que correspondía. Como respuesta, propuso entonces que cada uno de los socios le vendiera su parte. La intención fue muy clara en ese momento, ya que, además, el argumento que daba para irse era que la empresa no era rentable. ¿Para qué iba a quedarse con algo que sólo daba pérdidas?”, explica el empresario. Con un acuerdo homologado el socio se retiró con el dinero que le correspondía y con la prohibición de abrir otra institución similar en el lapso de un año ya que de hacerlo estaría cayendo en la figura de competencia desleal.
Aprender a expresar lo mismo de un modo más aceptable, entendiendo que no es señal de debilidad sino de sentido común; tomar conciencia del recorte que se está haciendo de los hechos y la interpretación que se le está dando; desarrollar la capacidad de escucha; hacer pedidos efectivos; aprender a asumir la responsabilidad de su conducta y los efectos que esta produce en los demás son, para Munk, algunos ejemplos que se abordan en la mediación. “Sin embargo, en mi experiencia, también abre la posibilidad para desarrollar una mentalidad mediadora que contribuya al cuidado del clima emocional, a la anticipación y previsión de los problemas que puedan surgir o bien a atemperarlos en forma más eficaz”, resalta.

Familia y negocios
Perder el eje de una discusión es muy habitual cuando las partes en conflicto son familiares y eso es lo que le pasaba a la familia Aimone a la hora de tomar decisiones para el destino de Dental Advance, su clínica de estética odontológica.
“Por lo general, nuestros problemas aparecen cuando, por diferencia generacional o por distintos criterios de los hermanos, no logramos conjugarlos y tomar decisiones”, cuenta Diego Aimone, odontólogo y director de la clínica.
Uno de los temas que llevó a los socios a recurrir a Sandra Munk fue cuando los socios se encontraron con que debían replantearse la manera de invertir y no lograban llegar a un acuerdo. “Propuse que todas las sedes -la empresa tiene dos filiales en la Ciudad de Buenos Aires y otras dos en Misiones- compren los materiales y equipamientos en forma conjunta y que, después, se repartan de acuerdo a las necesidades de cada una, pero mis hermanos no estaban de acuerdo y creían que la mejor forma era que cada uno se hiciera responsable de sus compras. Además, esto se dio en medio de la crisis del campo y mi padre estaba convencido que no era el momento ideal para invertir”, cuenta Aimone, quien con la ayuda de un profesional logró demostrarle a su familia que su propuesta era un beneficio para todos.
La mediadora fue siguiendo paso a paso los acontecimientos, mantuvo charlas individuales con cada uno de los socios y los fue guiando para llegar a un acuerdo. “Hoy aprendimos a tolerarnos, mejoró la comunicación y agilizamos los tiempos. Pero en ese momento, por ser familiares que nos conocemos bien, sabemos la forma de ser da cada uno. En vez de plantearnos si estaba bien o no invertir de esa forma, nos concentrábamos en las actitudes del otro. Uno se enojaba por lo que se decía y retomar la charla era muy difícil. Por lo que demorábamos la decisión”, recuerda.
Para Osvaldo Ortemberg, abogado de familia y mediador, el mediador no sólo debe tener formación jurídica o psicológica sino también económica ya que tiene que ser capaz de comprender los efectos que las decisiones tendrán sobre el negocio, pero fundamentalmente debe tener sentido común.

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Comentarios3
Editor80 CMS
Editor80 CMS 11/05/2012 05:00:39

10-05-2012 13:32:09 estimado la Real Academia, permite burradas como ¨haiga¨ ,que no sea una referencia, ya que participa en destruir el idioma mas lindo de todos, nuestro español.

Editor80 CMS
Editor80 CMS 10/05/2012 01:32:09

Coincido con el comentario anterior, muy buena nota y útil. Pero aclaro que tanto rebasar como rebalsar es correcto, la RAE aprobó rebalsar por el uso que le damos los argentinos.

Editor80 CMS
Editor80 CMS 10/05/2012 10:26:43

Muy bueno el contenido y lo que del mismo emerge como valor a asincorporar. (Un apunte extra: se dice rebase y no rebalse)