Fórmulas para profesionalizar su empresa

Los altibajos de la coyuntura están reformulando los espacios de trabajo. Qué medidas toman las pymes para no perder competitividad. El gerente de Finanzas como factor de cambio.

En vistas a la coyuntura, la inflación y el inminente cierre de las paritarias, el principal desafío que enfrentan las pymes en gestión de sus recursos humanos es cómo ajustar los sueldos sin perder competitividad. Según una encuesta a 113 firmas, tanto pymes como grandes, realizada por la red de auditoría BDO, se estima un ajuste del 25% y el 5% ya comenzó con un aumento escalonado entre enero y febrero. “Este aspecto es central. El aumento escalonado es una de las opciones más utilizadas, tiene menor impacto y es muy bien vista por los empleados”, asegura Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom.
Por su parte, Alejo Cantón, director del Grupo Vistage, que ayuda a los CEOs a ser mejores líderes, aconseja revisar cuatrimestral o semestralmente los sueldos, elegir una consultora para analizar las remuneraciones y ajustar los salarios, sobre esas mediciones. “En una escala del uno al cinco, sobre lo más valorado por los empleados, los sueldos están en último lugar, siempre y cuando, sean acordes al mercado. El problema es que, con la inflación, cada vez es más difícil entender y adaptarse al mercado”, explica.
Juan Pablo Baldoni, CEO de Blue Draft, especializada en el desarrollo de soluciones para la gestión de las compañías, optó por ajustar escalonadamente los sueldos de sus 15 empleados, que van de los $ 13.000 a $ 26.000. Al principio, pensó brindar una suba del 25%, otorgando un 12%, en abril, y un 13%, en septiembre, pero revisó la decisión y los dará en tres etapas: en marzo adelantó un 12% y, en julio y octubre, volverá a evaluar el porcentaje. “Es difícil trasladar a los precios el incremento salarial. Deseamos acompañar a la gente en superar el costo de vida pero no podemos hacer promesas hasta que no se vayan viendo mejoras en la economía del país”, explica Baldoni, quien, en 2013, facturó u$s 1 millón y espera cerrar el año con u$s 1,8 millón.
Otra alternativa, remarca Ezequiel Palacios, socio de Glue Consulting, consultora de reclutamiento de top management, son los beneficios customizados para suplir el congelamiento temporal de un salario. “Las firmas no brindan los mismos beneficios a todos, sino que los van definiendo por desempeño y preferencias. De acuerdo a las posibilidades, pueden ofrecer auto, cobertura de seguro y patente, capacitación, guarderías, préstamos, descuentos en gimnasios o productos de la misma compañía”, explica.
Otra consecuencia del escenario local es el protagonismo que toman los gerentes de Administración y Finanzas (CFO), en las pymes. “Son los perfiles más demandados. Son profesionales dinámicos, con una mayor visión de los negocios y experiencia en manejo de situaciones complejas, como inflación y restricciones en comercio exterior”, agrega.
Para ADBlick Agro, un emprendimiento que, desde 2007, ofrece proyectos de inversión a gran escala en el campo, la figura de un CFO se volvió indispensable para optimizar el negocio cuando, en 2012, creció en cantidad de clientes, ventas y facturación. Hoy, ADBlick cuenta con 800 inversores y 60 empleados, factura $ 160 millones y, para fin de año, espera alcanzar los $ 250 millones. “Abrimos esta posición para manejar rigurosamente los presupuestos de las campañas. El aspecto financiero es importante y sus resultados impactan en el negocio”, explica José Demicheli, director Ejecutivo y socio fundador de la firma. Antes, quien se ocupaba de las finanzas era Demicheli, pero entendió la posición necesitaba de un experto. “Alguien senior que pudiera ver el negocio integralmente. Este puesto debe centrar su foco en las finanzas para mejorar la rentabilidad, pero entendiendo el negocio como un todo”, explica.

Tendencias y desafíos

Los especialistas coinciden en que existen otros desafíos vinculados a las nuevas tendencias, que hacen a las empresas más competitivas, ayudan a reducir costos y a aumentar la productividad. Una de ellas es la profesionalización de las pymes.
Según Palacios, en la Argentina, se profundizó, con el advenimiento del modelo ‘pro empresa nacional’, con el acceso a créditos favorables, o por una mejor posición frente a la competencia multinacional. “Hay mayor cantidad de pymes que comienzan a demandar los servicios de consultoras especializadas. Por otra parte, vemos un incremento en los candidatos con perfil de empresa multinacional que tienen interés de ingresar a una firma nacional”, describe. Este cambio se da porque la Argentina comenzó a perder peso relativo en la región; entonces, el profesional que estaba a cargo de determinada área en la filial local, que antes era cabeza de región, perdió injerencia en el negocio. Por tanto, el pase a una pyme le brinda mayor apertura, poder y rapidez en la toma de decisiones.
Profesionalizar la firma implica trabajar con los mejores profesionales y la búsqueda y la retención de talentos se convirtieron en un desafío. Para la plataforma social Taringa, éstos son su fortaleza. El perfil de los 40 colaboradores que emplea es el de personas, dice Nicolás Cohen, director de Producto, que entienden el impacto que su trabajo tiene en la sociedad. Taringa, fundada en 2005 por Alberto Nakayama y los hermanos Matías y Hernán Botbol, en 2013 aumentó un 300% de facturación por publicidad.
Para captar talentos, la firma acude a la red de contactos y participa en la mayor cantidad de eventos que se desarrollan en la industria, para relacionarse con pares que no están disponibles en el mercado y que no van a encontrar en un sitio de empleo. “Lo importante es estar en los pasillos charlando con otros profesionales”, explica Cohen.
La firma implementó un beneficio para quienes cumplan con el objetivo anual: una semana más de vacaciones. “Estamos evaluando dar un bono extra”, agrega Sabrina Roupnikian, responsable de Recursos Humanos. Otro beneficio, en prueba piloto, es que algunos días los empleados trabajen desde su casa.

Talentos en tacos altos

Molinari destaca que hay un sector poco considerado para cargos gerenciales y desaprovechado: las mujeres. “En la base de una empresa, el 60% son mujeres; cuando vas a las Fortune 500, sólo un 3% son mujeres CEO; hay que ayudar a las mujeres a acceder a cargos jerárquicos”, explica.
Una investigación de International Business Report de Grant Thornton revela que, a pesar de ser una fuente de continuo debate, sólo el 24% de las mujeres del mundo ocupan cargos directivos. Es la misma proporción registrada en 2013, 2009 y 2007, y sólo cinco puntos porcentuales por encima del 19% de hace 10 años. La Argentina muestra mejoras con un crecimiento de siete puntos porcentuales respecto al año pasado.
Mariela Dabbah, especialista en educación y empleo entre los latinos de los Estados Unidos, creó Red Shoe Movement para acelerar la representación femenina en puestos de toma de decisión. “Los martes las mujeres van a sus trabajos con zapatos rojos, y los hombres con corbatas o medias de igual color, para demostrar su apoyo al éxito profesional de las mujeres. De esta manera, el tema de la igualdad de oportunidades se mantiene en el tapete todas las semanas”, dice Dabbah a Pyme. Muchas firmas la convocan para difundir su iniciativa. “En las pymes, se ve un mayor equilibrio de oportunidades”, asegura.
Jacqueline Maubré es licenciada en Administración y Magíster en Finanzas. Desde 2007, es directora y vicepresidente de Cohen, sociedad gerente de fondos de inversión; una firma que fundó para el Grupo Cohen y es miembro del Comité IDEA PyME. “Hay diferencias en la forma de administrar el dinero. La mujer es más conservadora en sus decisiones y el varón tiene una aversión menor al riesgo. Pero, aunque viene cambiando, es cierto que las mujeres son minoría en el mundo financiero”, cuenta Maubré.
En Grupo Cohen trabajan 23 mujeres sobre 55 empleados, ella es directora y Ana Cohen es presidente del grupo. “Se premia el conocimiento, la experiencia y la energía de trabajo”, asegura. De manera natural todos, hombres y mujeres, tienen posibilidades de crecer y de atender a sus familias. “Hay que respetar la naturaleza de la gente que trabaja en nuestro equipo y poner el foco en los objetivos, más que en los horarios”, opina la ejecutiva. El Grupo Cohen facturó en 2013 un 319% más respecto al año anterior.

Seducir y motivar

Cuando los talentos están, es necesario saber seducirlos para retenerlos. Cantón explica que los líderes de empresas deben cambiar sus mentalidades y entender que los intereses de los trabajadores ya no son los mismos de hace 30 años. “Le importa ser tratado con respeto, tener un equilibrio entre la vida laboral y la personal, trabajar en algo que le guste, lo motive e integrar un equipo de trabajadores capaces, con que se lleve bien”, dice. Dos prácticas muy valoradas por los empleados es la aplicación de tiempo flexible y el teletrabajo.
Blas Briceño es el fundador y CEO de Finnegans, especializada en el desarrollo de software de gestión, y hace cinco años decidió que 30 de sus 100 empleados trabajen desde sus casas o cafés. La implementación fue sencilla, ya que todas las herramientas de trabajo están en la nube, a través de Internet y las otras, como laptops o conectividad hogareña, la empresa se las había brindado. “No lo hacemos en todos los casos. En la mayoría son acuerdos asociados a momentos en que necesitan estar en su casa, como madres, personas que deben viajar a otros lugares, o porque deciden que es mejor trabajar en su casa para completar un cierto trabajo”, explica Briceño.
Esta medida hizo que los empleados trabajen más cómodos y mejoró la productividad, que Briceño calcula en un 5%. “Trabajamos con metas y no con medición de tiempo. El modelo favorece la incorporación de recursos que necesitan esa facilidad. Mejora, así, la capacidad de retención e incorporación de recursos valiosos”, añade Briceño, que en 2013 facturó u$s 4 millones y para este año proyecta u$s 5 millones.
En su conjunto, las medidas señaladas en la encuesta de PwC (ver recuadro) colaboran, para Molinari, con lo que el libro The 2020 Workplace plantea como el Modelo de Compromiso de trabajo para 2020. La especialista explica que el modelo se basa en cinco principios: la colaboración entre pares internos y externos a la empresa; la transparencia de los valores que la empresa proclama; la personalización; la innovación de productos, con soluciones basadas en la sustentabilidad, y la conexión social, que asegure a los empleados un contexto de trabajo con el cual identificarse. “Estos principios tendrán que verse reflejados en las prácticas y serán la base de la responsabilidad social”, concluye. Su comentario resalta que las herramientas de profesionalización pueden ser un buen antídoto para tiempos de inestabilidad.

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