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El sueño de dar el salto for export

Cuáles son las claves para abrir el juego y poner un pie en el mercado global. Qué barreras se imponen dentro y fuera de la empresa, contado por empresarios pyme que internacionalizaron sus negocios.

El sueño de dar el salto for export

Algunos emprendedores que lograron afianzar su empresa en el mercado local sueñan con dar el salto y jugar en las grandes ligas mundiales. El reto no es menor: poner un pie afuera implica conocer nuevos hábitos de consumo, lidiar con exigencias legales, afrontar una situación macro diferente y adaptar el producto o servicio a las necesidades de cada comercio.

Pero, algunos empresarios se arriesgaron y tuvieron éxito. Los motivos que los llevaron a encarar la internacionalización son diversos. Para Mauro Arcucci, managing Director de Barbuss Global, que brinda soluciones para aseguradoras, el incentivo que lo movilizó fue medirse con los países más productivos.

"Como hijo de padres de clase media, viví en carne propia la volatilidad que tiene el país. Siempre busqué tener presencia en el mercado internacional, diversificar la clientela y cubrir a la empresa contra los vaivenes locales", cuenta Arcucci, en el marco de la Jornada Anual para Pymes del IAE Business School. La firma hoy tiene oficinas en Europa, Emiratos Árabes Unidos y México.

En cambio, Alejandro Raizman y Gustavo Serrano, fundadores de Aldente Group, que brinda servicios de comunicación y estrategia de marcas, cuentan que la oportunidad de expandirse vino de la mano de los propios clientes. "Una firma con la que trabajábamos nos contactó con una empresa de Boston que necesitaba renovar su branding", relata Raizman, y aclara: "Empezamos a pensar en grande pero, siendo realista, lo primero que recibís cuando entrás en la competencia externa es un cachetazo".

Pasos difíciles

El proceso de internacionalización puede ser engorroso. "Primero se piensa en exportar los productos y posicionar la marca, pero el paso más difícil viene después: instalar filiales en diferentes países y aprender a delegar", dice Arcucci. Si bien no asegura el éxito, para los empresarios la clave está en poder trasladar la cultura de la firma offshore.

"Reproducir en los demás mercados nuestra filosofía y forma de trabajar nos permitió crecer a nivel internacional", explica Serrano. Para ello, un factor determinante recae en la búsqueda de socios que tengan "el gen emprendedor" y que compartan los valores. La razón: en una economía global competitiva, el valor agregado que pueden brindar las pymes argentinas, según los empresarios, es la calidad del servicio y el talento de los empleados.

Es también por eso que extender las fronteras es una oportunidad para que las pymes ganen terreno en la carrera por la retención del talento joven. "Siendo globales podemos competir contra las grandes empresas por atrapar a los más capacitados y diferenciarnos en la calidad de nuestro servicio", dice Arcucci.

En la misma línea, Martín Castelli, director de Blue Star Group, con Isadora y Todo Moda, cree que, una vez que se instalan las sucursales en el exterior, lo mejor es utilizar el esquema de "higher slow, fire fast". En otras palabras, la eficiencia en la selección del personal y la rapidez para despedir a un empleado que es disfuncional en su trabajo.

"Es necesario salir de la estructura familiar de las pymes y consolidar un equipo de trabajo según sus capacidades", sostiene Castelli. Es así, que el emprendedor impuso una cláusula para limitar el acceso de amistades y familiares de los empleados. Con este método, Blue Star Group tiene 724 locales en todo el mundo, 4.500 empleados y una facturación de u$s 300 millones por año.
Las dificultades que se presentan al querer ingresar en otros mercados son muchas, pero los emprendedores coinciden en una: las barreras culturales. Para producir o brindar un servicio a gran escala la cadena necesita, en parte, de un socio que dirija a la oficina en cada país y conozca la cultura del consumo. Es en este punto donde el choque de formas de pensar son, a veces, complicadas de evadir.

"Cuando quisimos poner un pie en España nos asociamos con tres grandes empresas de ese país, pero no compartíamos la misma visión: nuestra filosofía siempre fue encarar los proyectos con mayor agresividad", dice Serrano. En este punto, la decisión puede ser difícil y las opciones son mantener el financiamiento o la filosofía de la marca. "Decidimos cancelar el contrato", aclara el CEO de Aldente.

Los números también son un problema. Aparte de ofrecer un diferencial en la calidad del servicio o del producto, en el mercado mundial se juega una liga en paralelo: la competencia por los precios. Es decir, encontrar el equilibro entre precio bajo para captar mayor demanda, pero no tan inferior para no ceder en calidad es una de las tantas decisiones complejas que el empresario debe tomar.
La respuesta de los tres va en la misma línea: ganar mercado por ser baratos no es conveniente. "Si ponés el esfuerzo en el precio la empresa va a depender de los términos de intercambio y de los movimientos del comercio internacional, y esto puede ser un condicionante", concluye Castelli.