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El sucesor millennial en la firma familiar

Cerca del 70% de las pymes argentinas no logra superar la primera generación de su fundador. Las características de los ‘Y’ para revitalizar una empresa.

El sucesor millennial en la firma familiar

Cerca del 90% de las mipymes argentinas son empresas familiares (EF), que contribuyen con el 70% del empleo privado del país. Sin embargo, estas unidades económicas que tan bien representan el espíritu emprendedor tienen altísimas tasas de mortalidad: se estima que solo tres de cada diez EF logra superar la primera generación (del fundador).

Si bien la intención de continuidad en generaciones futuras forma parte de la propia definición de EF según Miguel Gallo (1997), junto a la propiedad en manos de una familia y la gestión a cargo de uno o más familiares; la sucesión se presenta como una de las ‘trampas’ más difíciles de sortear por estas empresas.

En relación a este aspecto, que debe ser concebido y abordado como un "proceso" y no como un "suceso", Lansberg identifica un conjunto de factores que atentan contra una sucesión planificada, ordenada y exitosa. Algunos se relacionan con la familia propietaria/gestora, y otros con el contexto de la empresa, pero lo cierto es que los que tienen mayor incidencia son los factores inherentes al fundador y al sucesor.

En relación al fundador, se pueden citar entre otros:
- Temor a la muerte, (habitualmente personalidades fuertes con convicción de controlar sus propios destinos).
- Renuncia a ceder el control y el poder, (costumbre y necesidad, de ejercerlos durante mu- chos años).
- Pérdida de identidad, asociada al punto anterior e incertidumbre ante el retiro.
- Prejuicio contra el planeamiento, (derivado de su perfil ejecutivo orientado al hacer).
- Celos y rivalidades (muchas veces subconscientes), respecto al potencial sucesor que asumirá el control de "su" amada empresa.

Los que vienen

En cuanto al sucesor, parte necesaria para asegurar la supervivencia de una EF, es menester que cumpla dos premisas sine qua non: aptitud (estar preparado) y actitud (querer ocupar ese rol). La preparación adecuada tiene que ver con la crianza, la formación académica, conocimientos, habilidades y experiencia previa que el sucesor debería poseer antes de hacerse cargo de la dirección de la EF.

Además de "poder", el sucesor tiene que "querer", puesto que su decisión influirá de manera relevante en su vida.
El deseo del/a sucesor/a de continuar en la EF o no estará dado por sus expectativas; pero también condicionado por la relación con su padre o fundadores y el entorno de la organización. La brecha generacional por la cual los hijos buscan demostrar-cambiar- arriesgar, mientras que los padres buscan estabilizar- onservar; la falta de delegación y autoridad; y factores psicológicos complejos de poder y rivalidad mutua atentan contra el deseo y disposición de los hijos de continuar en la EF.

Si la formación del sucesor es tan importante como su deseo de ser quien continúe la conducción de su propia EF, no deberían desconocerse las características de la generación de jóvenes llamados a ser los "sucesores": la Generación Y o millennials.

Existen algunas características potencialmente positivas en esta generación, que serían de gran valor para generar la necesaria revitalización estratégica que requiere toda EF en esta parte de su ciclo de vida. Se puede suponer que sus preferencias por el trabajo en equipo, proactivo, dinámico y mediante la creación de redes, su preocupación por la generación de espacios laborales desafiantes y amenos, su creatividad y manejo de las nuevas tecnologías de información y comunicación; sumada a valores positivos y al respeto por la diversidad y la comunidad; constituyen cualidades deseables para cualquier empresa.

Pero, por otro lado, es poco probable que estos jóvenes estén dispuestos a aceptar las condiciones en las que se da muchas veces la transición gerencial-generacional en este tipo de organizaciones. Es dable suponer que ellos, que priorizan la libertad, y cuya lealtad está condicionada a su realización personal, basada en un sano equilibrio entre su vida privada y su trabajo; no soportarán algunas particularidades que habitualmente poseen los procesos sucesorios en las EF.
Su preferencia por la inmediatez, los procesos ágiles, el reconocimiento y el desarrollo profesional acorde a logros, son condiciones antecedentes que si se ignoran (sobre todo de parte del fundador o persona a ser sucedida) probablemente terminen desencadenando un final negativo para el proceso de transición, al perder de manera prematura y quizás definitiva, a uno de sus dos pilares.
Los interesados en la supervivencia de estas unidades económicas deberán prestar atención a la instancia de sucesión en las EF. Sobre todo en esta época, en la cual los particulares millennials están llamados a ser quienes las continúen y potencien.

(*) Además, Curletto es docente en la Universidad Nacional de Río Cuarto.